Inés Teresa-Palacio, fundadora de la consultora estratégica Via Pinnedda especializada en el sector universitario, ofreció el 18 de febrero una sesión de formación a directivos de la Universidad de Navarra donde explicó cinco claves en advancement e internacionalización de universidades.
Su trayectoria le ha llevado a liderar iniciativas universitarias en Asia, América Latina, Reino Unido y Europa; y ha definido su visión de la profesión del advancement o “avance institucional”, definido como el enfoque estratégico e integrado de gestión de las relaciones con todos los stakeholders de la institución educativa con el objetivo de aumentar su comprensión y apoyo a la misión de la universidad.
En estos años, el contexto universitario global ha evolucionado desde que en los años 2000 las universidades británicas comenzaban a abrir campus en el extranjero, hasta la situación actual en 2025 cuando el sector universitario británico lucha por un nuevo modelo de financiación y las políticas de los gobiernos de Estados Unidos, Canadá y Australia impactan en la movilidad internacional y de investigación a nivel internacional.
A continuación, se destacan cinco reflexiones y aprendizajes que Inés Teresa-Palacio ofreció en su conferencia:
Todo líder universitario necesita estar familiarizado y sensibilizado con las funciones del advancement.
Porque éstas son las funciones que acompañan el ciclo de vida de los estudiantes y las demás audiencias de la universidad: estudiantes, alumni, amigos, familiares y otros colaboradores, medios de comunicación, responsables de políticas gubernamentales, miembros de la comunidad (por ejemplo, empresas) y donantes.
Dentro de esta definición del advancement es importante hablar del marketing estratégico, entendido como la función que analiza el contexto competitivo y sus tendencias, que analiza a la audiencia y todos los públicos objetivos para responder a sus necesidades, mientras garantiza también la sostenibilidad económica de la organización. Incluye, pero no es solo, performance marketing, y tiene un vínculo muy especial y cercano con la comunicación.
Las universidades, juntas, pueden impulsar cambios positivos y tienen más fuerza y mayor impacto cuando se apoyan mutuamente y operan en alianza.
Como sector, solo hay que mirar cómo opera Universities UK en el Reino Unido en representación de todas las universidades británicas y cómo su campaña #WeAreInternational logró combatir el lenguaje anti-inmigración post-Brexit con un mensaje de bienvenida y acogida a los estudiantes internacionales.
El Group of Eight en Australia se unió para defender el valor y los principios de una educación global en una campaña de lobby durante 2024 contra la propuesta de ley que limitaría el número de estudiantes internacionales en las universidades australianas.
Como profesionales, es fundamental aprender unos de otros para crecer juntos a través de reuniones y eventos con otros profesionales del sector en los que se comparten retos, lecciones aprendidas y cifras de mercado, y en las que los profesionales se apoyan mutuamente.
Así operan asociaciones en el Reino Unido como el Universities Marketing Forum (UMF) para directores de marketing y comunicación, la British Universities International Liaison Association (BUILA) para directores de internacionalización; y con alcance global asociaciones como el Council for Support and Advancement of Education (CASE) y la European Association for International Education (EAIE).
Es necesario diversificar: tanto en la estrategia de ingresos como en el portafolio de actividades y de territorios en los que estamos presentes.
En un momento en el que la mayor parte del sector universitario está preocupado por su sostenibilidad económica, es importante invertir en diferentes formas de ingreso que, aunque proporcionalmente tengan un menor peso en las cuentas globales de la universidad, contribuyen a disminuir el riesgo de la dependencia en una actividad concreta o una región determinada.
A menudo estas formas alternativas de ingreso no reciben el interés necesario dentro de la universidad porque no aportan un retorno de la inversión de manera inmediata o porque nunca llegarán a representar un ingreso “significativo”. Sin embargo, lo que está claro es que en algún momento hay que comenzar, y que si no se comienza nunca se conseguirá que tengan un peso relevante dentro del conjunto de la universidad.
Se observa, por ejemplo, cómo cada vez hay más actividad de fundraising entre las universidades españolas, al tiempo que el Reino Unido y Australia hay más capital campaigns; cómo las colaboraciones con empresas son más significativas, cómo los portafolios de las universidades se alinean más a las demandas de la sociedad en cuanto a contenido y formato, y cómo las instalaciones del campus pueden gestionarse de manera eficiente y comercial para general ingresos adicionales.
A nivel internacional, una decisión política o un cambio gubernamental puede hacer necesario un cambio radical de estrategia de la noche a la mañana, y la única manera de minimizar el impacto de que esto ocurra (que ocurrirá) es haber definido previamente un portafolio diversificado de presencia global en regiones complementarias entre sí.
Los agentes comerciales, los representantes en el extranjero y la comunidad alumni en el exterior son un pilar fundamental en la estrategia internacional de la universidad.
Los agentes y representantes en el extranjero son mucho más que una fuente de crecimiento de matrículas; de hecho su principal potencial está en convertirse en aliados indispensables que aportan conocimiento del país, que identifican oportunidades, y que contribuyen con una crítica constructiva a todo plan operativo en el extranjero. Esta reflexión es aplicable también a los equipos de oficinas en el exterior, así como a la comunidad de antiguos alumnos internacionales, ambos indispensables para aumentar el alcance y el impacto de la universidad en otros países.
Hay que estar preparados.
Y finalmente, la última reflexión y aprendizaje es que hay que estar preparados para lo que pueda venir, lo cual incluye cualquier tipo de crisis (que las habrá). Ya sean ciberataques, atentados terroristas, inclemencias del tiempo o crisis de reputación, más vale prevenir que curar. Para ello hace falta una buena formación en gestión de crisis que incluya simulacros y un “red folder” con instrucciones y datos de contacto impresas en papel y bien a mano para todos los miembros del comité de crisis, por si acaso.
Inés Teresa-Palacio es fundadora de la consultora estratégica Via Pinnedda, miembro del Consejo Asesor del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades y cuenta con amplia experiencia de dirección en las universidades de Southampton (Reino Unido) y Oberta de Catalunya (España).
