Emma Leech ha dedicado su vida profesional a la dirección de comunicación y marketing de universidades, con experiencia en 10 universidades inglesas. Ha sido presidenta del Chartered Institute of Public Relations (CIPR), donde también dirigió durante años el Education and Skills Group. En la actualidad es Directora de Marketing, Promoción, Admisiones y Comunicación en la University of Chichester.
¿Cómo ha evolucionado la función de comunicación en las universidades, desde que comenzaste a trabajar en los años 90 del siglo pasado?
He visto cómo la comunicación ha pasado de ser una función periférica, situada en los márgenes de la organización, a ocupar el corazón mismo de la institución, con mucho más alcance sobre el conjunto, especialmente en torno al desarrollo estratégico.
Eso no significa que la comunicación esté siempre presente en todas las conversaciones importantes, ni que a veces sigamos llegando tarde a algunas decisiones.
Hoy existe mucha más conciencia de la necesidad de valorar el impacto comunicativo desde el inicio de los proyectos.
Hace diez, quince o veinticinco años, las decisiones se tomaban en otros lugares y luego, un viernes por la tarde, aparecían en tu bandeja de entrada un mensaje: ‘¿Puedes comunicar esto?’
También existe una integración mucho mayor entre el departamento de comunicación y el de dirección de personas, sobre todo en cuestiones de valores, cambio organizativo y transformación institucional. Parte de nuestro trabajo como storytellers institucionales consiste en anticipar cómo las personas recibirán los mensajes, qué sentimientos les provocarán y cómo los interpretarán. Necesitamos comprender las emociones humanas.
Los boards o equipos directivos a veces están desconectados de eso. Los líderes viven inmersos en la estrategia; es su modo natural de pensar. Pero, en los niveles más operativos de la organización, las personas se hacen preguntas muy inmediatas: ‘¿Podré pagar mis facturas? ¿Habrá despidos? ¿Tendré más trabajo? ¿Seguiré en el mismo despacho?’
Los profesionales de la comunicación necesitan comprender el gran cuadro general, y conseguir traducirlo operativamente. Esa capacidad de hacer propia la estrategia general y hacerla descender a través de la organización es clave.
¿En qué medida la función de comunicación participa también en la definición de la estrategia?
En la Nottingham Trent University, por ejemplo, donde formaba parte del equipo ejecutivo, una de mis responsabilidades fue trabajar en el desarrollo de la nueva estrategia institucional. La comunicación estuvo absolutamente en el centro del proceso.
Luego, utilizamos de modo más claro esa estrategia como punto de partida para el desarrollo de marca, para el marketing y para la comunicación.
Parte del trabajo inicial consistió en colaborar con el Vice-Chancellor especialmente en torno al lenguaje y a la expresión de las prioridades. Nosotros aportábamos el punto de vista claro de cómo esa estrategia iba a ‘aterrizar’ dentro de la organización y cómo contar la historia de los cambios que se deseaban para que las personas los entendieran mejor.
La capacidad de traducir y humanizar la estrategia siempre ha formado parte de nuestras competencias. Pero ahora, como la comunicación ayuda también a configurar la estrategia organizativa, nuestro papel es más decisivo, y diría que más eficaz.
Después de haber dirigido la comunicación en 10 universidades británicas, ¿cómo definirías de un modo breve la misión de un departamento de comunicación universitario?
Diría que consiste en impulsar el logro de los objetivos de la organización a través de las personas. O también: ganar corazones y mentes para el éxito institucional.
Puede sonar a una frase propia del departamento de recursos humanos, pero para mí es algo profundamente unido a la comunicación. Para ello, se trata de conocer quiénes son los verdaderos gatekeepers en toda la organización, las personas clave, más allá de la cúpula directiva. Los directivos suelen transmitir mensajes a otros directivos, pero no basta con llegar a los directivos de área. También hay que implicar al personal de limpieza, restauración, residencias o atención al estudiante, porque son esenciales para la experiencia universitaria, el aterrizaje de los valores, y para prevenir posibles crisis.
Parte de nuestro trabajo consiste en ayudar a que todos entiendan cómo pueden contribuir a la estrategia institucional, especialmente quienes están más lejos del centro del poder.
Antes hemos hablado de la transformación de la función, pero ¿qué cosas no han cambiado en la profesión?
Diría que una de las cosas que no han cambiado es la fascinación por las relaciones con los medios. En todas las organizaciones donde he trabajado he escuchado la frase: ‘Tenemos que hacer más ruido’. Todo el mundo cree que hay grandes historias esperando a ser contadas. Lo difícil es cómo contarlas, cómo generar atención y cómo competir por el tiempo de la gente.
En las universidades esto sucede especialmente con las historias académicas. El gobierno quiere contarlas, pero los académicos no son siempre colaborativos.
Es un ámbito en el que sigue habiendo un cierto automatismo y poca reflexión. Por ejemplo, me sorprende que muchas universidades británicas —que dependen enormemente de la captación de alumnado internacional— sigan teniendo una actividad mediática completamente centrada en el Reino Unido. El reconocimiento externo es esencial para atraer estudiantes internacionales, para el desarrollo de los alumni, para la reputación y para obtener financiación: no sirve de mucho conseguir un título en una universidad de la que nadie ha oído hablar en tu país de origen. Por eso creo que demasiadas instituciones siguen funcionando con una mentalidad excesivamente local o nacional, cuando en realidad su actividad es global.
¿Cuáles son, en tu opinión, los stakeholders más específicos del mundo universitario en la actualidad?
Si hablamos de los específicos, pienso en los estudiantes, evidentemente. Pero también en los padres, un stakeholder muy particular, especialmente relevante desde la introducción de las tasas universitarias y, más aún, con la crisis del coste de vida. Muchas familias están financiando parte importante de los estudios y quieren entender cuál será el resultado profesional de esa inversión. El modelo clásico de Kotler y Fox sobre los stakeholders de la universidad sigue siendo muy útil (incluye a otros como a los alumni, gobierno, donors, fundaciones, financiadores de investigación, gobernadores, etc.), pero diría que hoy los padres y familiares -quizás junto a los maestros de la educación secundaria- se sitúan entre los grandes influenciadores de las decisiones de los estudiantes.
Luego, hay momentos precisos en que otros stakeholders pasan a tener un lugar relevante. Por ejemplo, la comunidad local forma parte del conjunto de stakeholders, pero en las universidades esta relación suele vincularse a proyectos concretos, especialmente relacionados con infraestructuras y patrimonio: nuevos edificios, residencias de estudiantes, permisos urbanísticos, iluminación de instalaciones, etc.
En general, echando un vistazo a los departamentos de comunicación de universidades en el Reino Unido, se nota una estructura muy ensanchada: nadie hace sólo comunicación…
Así es, muy pocos directores senior se llaman simplemente ‘Director of Communications’. Aquí en Chichester, por ejemplo, que es la universidad más pequeña en la que he trabajado, mi cargo es Director of Marketing, Recruitment, Admissions and Communications. El puesto se ha ampliado y suele integrar marketing, recruitment, admisiones, advancement, diseño, digital y otras áreas.
¿Existe el riesgo de que se espere demasiado de la comunicación?
La comunicación está hoy en la intersección entre reputación, atracción de alumnos y estrategia. Cuando actualizo mapas de riesgos institucionales, reputación y atracción de alumnos son siempre los dos grandes temas. Los boards están absolutamente focalizados en ambos. Uno de los grandes retos es la enorme cantidad de reuniones y comités en los que se espera que asista comunicación, simplemente porque ahora la comunicación forma parte de todo.
El riesgo que mencionas existe si la función no está colocada en su lugar, entonces sí que se puede estar esperando demasiado del departamento de comunicación. En esos casos, muchas veces se le pide arreglar problemas generados en otros lugares. Pero la comunicación no puede arreglarlo todo después; además, hoy casi nadie publica rectificaciones y casi nadie las lee.
También existe un problema creciente: organizaciones que creen tener estrategia cuando en realidad solo tienen ideas generales. Y luego esperan que la comunicación construya “campañas” sobre algo que aún no está realmente definido.
La comunicación acaba convirtiéndose en una especie de sticking plaster, un parche para compensar la falta de estrategia o de implementación operativa. Y eso me preocupa.
¿Existe, en el trabajo diario, una tensión entre valores y resultados, entre estrategia y performance? ¿Cómo llegar al equilibrio?
La comunicación se ha desplazado claramente hacia la expresión y encarnación de los valores institucionales. Parte de esto viene impulsado por los departamentos de recursos humanos y, a veces, puede resultar algo cosmético: por ejemplo, muchos empleados llevan sus tarjetas de identificación en un lanyard (cinta colgante) con los cinco valores institucionales escritos, pero luego preguntas cuáles son y no sabemos responder.
Lo que sí veo es que hoy los KPIs institucionales (los indicadores clave de desempeño) aterrizan mucho más claramente hacia los planes de comunicación y marketing. Se pide a los equipos que demuestren cómo su trabajo contribuye a los valores y comportamientos organizativos.
En la práctica, debemos tener muy presentes los valores. Pero la realidad es que nueve de cada diez conversaciones cotidianas tienen que ver con performance.
Los valores se concretan en decisiones muy prácticas: las imágenes que usamos, la representación de distintos perfiles (en las fotos, vídeos, etc.), los casos de estudio, la diversidad de voces, la neurodiversidad, la discapacidad, los estudiantes a tiempo parcial o quienes cuidan a familiares.
Pero, al mismo tiempo, el rendimiento es absolutamente crítico, sobre todo por las dificultades financieras que atraviesa el sector universitario. En Chichester, cada martes por la mañana presento un informe detallado sobre números: aplicaciones, ofertas, aceptaciones, descensos, evolución por países, comparación con años anteriores, cumplimiento de objetivos, etc. En ese contexto, la comunicación se convierte en una herramienta para apoyar la atractividad de la universidad y el rendimiento institucional. Las dos cosas van unidas.
¿Existen algunas tensiones típicas entre la función de comunicación y los colegas de los equipos directivos?
La principal tensión es lo que yo llamaría un reality gap. El gobierno puede decir: ‘Hay una oportunidad enorme en el sector de la aviación; necesitamos comunicar nuestra investigación en este sector mañana mismo’. Pero el equipo de comunicación sabe que lleva meses intentando que el profesor responsable quiera colaborar. Quien gobierna no siempre ve esa realidad, porque todo el mundo suele mostrarse amable con ellos.
Otra tensión importante es que muchas veces no se entiende cuánto tiempo requieren realmente algunas cosas. Y existe también cierta tendencia de algunos líderes a buscar demasiado la promoción personal: a veces quieren impulsar proyectos que son útiles para su propia trayectoria profesional, pero no necesariamente para la institución. Eso consume enormes cantidades de tiempo y recursos.
También está el fenómeno del gold plating: algo que podría resolverse bien en media hora termina convirtiéndose en un proyecto de diez horas simplemente porque está vinculado “al Vice-Chancellor o al board” y entonces el equipo tiende a querer bordarlo.
¿Qué papel ha desempeñado el CIPR en tu trayectoria profesional?
El Chartered Institute of Public Relations (CIPR) es y ha sido para mí un espacio importante para compartir experiencias y buenas prácticas. Creo que ha tenido un papel insustituible. Fui presidenta y luego, durante años, coordiné el Education and Skills Group.
Lo que he visto en los últimos años es que cada vez más profesionales universitarios buscan obtener la chartership (acreditación) y utilizan el CIPR para desarrollar competencias y estándares éticos sólidos en sus equipos. Es un gran instrumento.
A diferencia de otras organizaciones más centradas en agencias (como la Public Relations and Communications Association, PRCA) el CIPR reúne a profesionales de universidades, hospitales, vivienda social, charities, ejército y otros ámbitos del nonprofit e institucionales.
Entrevista de Marco Carroggio
Marco Carroggio es docente de Comunicación y gobierno en instituciones nonprofit, Pontificia Universidad Santa Croce
