Desgranamos en este post cinco claves para mejorar el posicionamiento de las universidades en los rankings internacionales.
Los aprendizajes se desprenden del estudio Análisis de factores críticos en los rankings internacionales para una estrategia de las universidades madrileñas, elaborado por la Fundación Europea Sociedad y Educación (EFSE) y con la participación de los investigadores Julio del Corral, Santiago Fernández-Gubieda e Ignacio de Lorenzo.
La investigación combina el análisis de 27 universidades europeas, una revisión de su comunicación online y un cuestionario a responsables de rankings. Ofrece aprendizajes específicos y accionables para las Universidades del sistema universitario madrileño, pero también permite extraer algunas conclusiones generales vinculadas con la reputación.
El resultado final del estudio es un mapa de cómo las universidades gestionan su desempeño y cómo lo incorporan a su estrategia reputacional, que resumiremos en esta entrada.
1) La reputación empieza en la gestión del dato
Aunque los rankings generan titulares, la diferencia reputacional se juega antes: en cómo se organizan los datos, cómo se coordinan las unidades internas y cómo se interpreta la información. El estudio revela que la mayoría de los gestores de rankings preguntados considera que los resultados en rankings son un producto mixto: rendimiento académico y científico -rendimiento por sí mismo-, sí, pero también capacidad institucional para integrar, depurar, evidenciar y comunicar la información con rigor que se envía a los rankings -mejora por gestión del dato-. Sean o no conscientes de ello estos gestores, la reputación, en este sentido, empieza mucho antes del ranking: empieza en el dato.
2) Gestión de riesgo reputacional: calidad, transparencia y trazabilidad
Hoy, en este entorno, la reputación no depende únicamente de la posición en un ranking: depende de la coherencia pública de los datos. Si una universidad no gestiona bien su información, asume riesgos en dos frentes: primero, los rankings pueden cuestionar, penalizar o excluir -algo poco frecuente- a una institución si detectan inconsistencias, falta de evidencia o incumplimientos metodológicos. Segundo, la comunidad (medios, estudiantes, auditores, ciudadanía) puede contrastar la información publicada en rankings con portales de transparencia, memorias oficiales y otras fuentes públicas, y señalar las incoherencias.
Por eso, la calidad, transparencia y trazabilidad del dato no son un asunto técnico menor: son política de mitigación de riesgos. Una universidad que puede trazar cada cifra (origen, custodio, transformación y evidencia) y explicarla con claridad no solo reduce el riesgo de crisis reputacional; aumenta su credibilidad y su capacidad de influir en el debate público.
3) Cómo comunican las universidades su valor (y cómo esto afecta a su reputación)
El análisis web del estudio identifica un patrón: las universidades con presencia reputacional sólida dan visibilidad estratégica a los rankings en sus webs (en las portadas, secciones específicas y en las noticias) y, en muchas ocasiones, los contextualizan: explican metodologías, progresos y fortalezas, integrándolos en narrativas más amplias sobre investigación, impacto, docencia y misión. No se trata de exhibir medallas, sino de ayudar al público a interpretar el desempeño institucional.
El estudio aporta una visión innovadora al debate sobre reputación universitaria que ayuda a entender cómo las universidades construyen y sostienen narrativas creíbles; ofrece evidencia empírica sobre la relación entre gestión interna y percepción externa; propone prácticas realistas para fortalecer el dato, la gobernanza y la narrativa institucional; y subraya la importancia de una comunicación responsable, basada en evidencias y orientada al largo plazo.
4) El trabajo invisible: coordinación transversal y cultura de datos
La encuesta que realiza el estudio a responsables de rankings en varias universidades europeas muestra que la gestión suele ser transversal y distribuida, pues en ella participan muchos actores departamentos como gestores de calidad, estrategia, servicios informáticos, unidades de datos, comunicación, facultades… Entre los retos a los que se enfrentan están la dispersión de fuentes, la coordinación compleja, la poca granularidad de los resultados publicados (no siempre podemos sacar conclusiones de mi facultad) y las brechas de comprensión interna sobre qué miden (y qué no) los rankings. Aun así, de la conversación con los gestores de rankings europeos emergen buenas prácticas, por ejemplo, proyectar interna y externamente una comunicación pedagógica, establecer una relación estable con las agencias de rankings sobre los datos propios y el conjunto, ofrecer dashboards internos que sirvan para el pensamiento estratégico o fomentar una mayor cultura de data literacy.
5) De “gestionar rankings” a “gestionar reputación basada en evidencias”
El aporte clave del estudio es superar el enfoque reactivo. No se trata de “responder” a los rankings, sino de usar sus indicadores como herramienta de gobierno, aprendizaje y comunicación responsable. Cuando los datos se integran en planes estratégicos, sistemas de calidad y mensajes institucionales, los rankings dejan de ser un fin para convertirse -junto con otros datos internos y externos- en un marco de referencia que ayuda a explicar mejor la identidad institucional.
Conclusión
En este ámbito, la gestión de la reputación empieza en el dato y termina en la credibilidad pública. Si una universidad calibra, documenta y explica sus indicadores, podrá narrar su desempeño con autoridad, minimizar riesgos y reforzar su reputación más allá de cualquier clasificación coyuntural. Ese es, en esencia, el mensaje del estudio: menos obsesión por el ranking y más gobernanza del dato, transparencia y trazabilidad.
