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La comunicación en el corazón de la universidad: una conversación con Emma Leech

Emma Leech ha dedicado su vida profesional a la dirección de comunicación y marketing de universidades, con experiencia en 10 universidades inglesas. Ha sido presidenta del Chartered Institute of Public Relations (CIPR), donde también dirigió durante años el Education and Skills Group. En la actualidad es Directora de Marketing, Promoción, Admisiones y Comunicación en la University of Chichester.

¿Cómo ha evolucionado la función de comunicación en las universidades, desde que comenzaste a trabajar en los años 90 del siglo pasado?

He visto cómo la comunicación ha pasado de ser una función periférica, situada en los márgenes de la organización, a ocupar el corazón mismo de la institución, con mucho más alcance sobre el conjunto, especialmente en torno al desarrollo estratégico.

Eso no significa que la comunicación esté siempre presente en todas las conversaciones importantes, ni que a veces sigamos llegando tarde a algunas decisiones.

Hoy existe mucha más conciencia de la necesidad de valorar el impacto comunicativo desde el inicio de los proyectos.

Hace diez, quince o veinticinco años, las decisiones se tomaban en otros lugares y luego, un viernes por la tarde, aparecían en tu bandeja de entrada un mensaje: ‘¿Puedes comunicar esto?’

También existe una integración mucho mayor entre el departamento de comunicación y el de dirección de personas, sobre todo en cuestiones de valores, cambio organizativo y transformación institucional. Parte de nuestro trabajo como storytellers institucionales consiste en anticipar cómo las personas recibirán los mensajes, qué sentimientos les provocarán y cómo los interpretarán. Necesitamos comprender las emociones humanas.

Los boards o equipos directivos a veces están desconectados de eso. Los líderes viven inmersos en la estrategia; es su modo natural de pensar. Pero, en los niveles más operativos de la organización, las personas se hacen preguntas muy inmediatas: ‘¿Podré pagar mis facturas? ¿Habrá despidos? ¿Tendré más trabajo? ¿Seguiré en el mismo despacho?’

Los profesionales de la comunicación necesitan comprender el gran cuadro general, y conseguir traducirlo operativamente. Esa capacidad de hacer propia la estrategia general y hacerla descender a través de la organización es clave.

¿En qué medida la función de comunicación participa también en la definición de la estrategia?

En la Nottingham Trent University, por ejemplo, donde formaba parte del equipo ejecutivo, una de mis responsabilidades fue trabajar en el desarrollo de la nueva estrategia institucional. La comunicación estuvo absolutamente en el centro del proceso.
Luego, utilizamos de modo más claro esa estrategia como punto de partida para el desarrollo de marca, para el marketing y para la comunicación.

Parte del trabajo inicial consistió en colaborar con el Vice-Chancellor especialmente en torno al lenguaje y a la expresión de las prioridades. Nosotros aportábamos el punto de vista claro de cómo esa estrategia iba a ‘aterrizar’ dentro de la organización y cómo contar la historia de los cambios que se deseaban para que las personas los entendieran mejor.

La capacidad de traducir y humanizar la estrategia siempre ha formado parte de nuestras competencias. Pero ahora, como la comunicación ayuda también a configurar la estrategia organizativa, nuestro papel es más decisivo, y diría que más eficaz.

Después de haber dirigido la comunicación en 10 universidades británicas, ¿cómo definirías de un modo breve la misión de un departamento de comunicación universitario?

Diría que consiste en impulsar el logro de los objetivos de la organización a través de las personas. O también: ganar corazones y mentes para el éxito institucional.

Puede sonar a una frase propia del departamento de recursos humanos, pero para mí es algo profundamente unido a la comunicación. Para ello, se trata de conocer quiénes son los verdaderos gatekeepers en toda la organización, las personas clave, más allá de la cúpula directiva. Los directivos suelen transmitir mensajes a otros directivos, pero no basta con llegar a los directivos de área. También hay que implicar al personal de limpieza, restauración, residencias o atención al estudiante, porque son esenciales para la experiencia universitaria, el aterrizaje de los valores, y para prevenir posibles crisis.

Parte de nuestro trabajo consiste en ayudar a que todos entiendan cómo pueden contribuir a la estrategia institucional, especialmente quienes están más lejos del centro del poder.

Antes hemos hablado de la transformación de la función, pero ¿qué cosas no han cambiado en la profesión?

Diría que una de las cosas que no han cambiado es la fascinación por las relaciones con los medios. En todas las organizaciones donde he trabajado he escuchado la frase: ‘Tenemos que hacer más ruido’. Todo el mundo cree que hay grandes historias esperando a ser contadas. Lo difícil es cómo contarlas, cómo generar atención y cómo competir por el tiempo de la gente.
En las universidades esto sucede especialmente con las historias académicas. El gobierno quiere contarlas, pero los académicos no son siempre colaborativos.

Es un ámbito en el que sigue habiendo un cierto automatismo y poca reflexión. Por ejemplo, me sorprende que muchas universidades británicas —que dependen enormemente de la captación de alumnado internacional— sigan teniendo una actividad mediática completamente centrada en el Reino Unido. El reconocimiento externo es esencial para atraer estudiantes internacionales, para el desarrollo de los alumni, para la reputación y para obtener financiación: no sirve de mucho conseguir un título en una universidad de la que nadie ha oído hablar en tu país de origen. Por eso creo que demasiadas instituciones siguen funcionando con una mentalidad excesivamente local o nacional, cuando en realidad su actividad es global.

¿Cuáles son, en tu opinión, los stakeholders más específicos del mundo universitario en la actualidad?

Si hablamos de los específicos, pienso en los estudiantes, evidentemente. Pero también en los padres, un stakeholder muy particular, especialmente relevante desde la introducción de las tasas universitarias y, más aún, con la crisis del coste de vida. Muchas familias están financiando parte importante de los estudios y quieren entender cuál será el resultado profesional de esa inversión. El modelo clásico de Kotler y Fox sobre los stakeholders de la universidad sigue siendo muy útil (incluye a otros como a los alumni, gobierno, donors, fundaciones, financiadores de investigación, gobernadores, etc.), pero diría que hoy los padres y familiares -quizás junto a los maestros de la educación secundaria- se sitúan entre los grandes influenciadores de las decisiones de los estudiantes.

Luego, hay momentos precisos en que otros stakeholders pasan a tener un lugar relevante. Por ejemplo, la comunidad local forma parte del conjunto de stakeholders, pero en las universidades esta relación suele vincularse a proyectos concretos, especialmente relacionados con infraestructuras y patrimonio: nuevos edificios, residencias de estudiantes, permisos urbanísticos, iluminación de instalaciones, etc.

En general, echando un vistazo a los departamentos de comunicación de universidades en el Reino Unido, se nota una estructura muy ensanchada: nadie hace sólo comunicación…

Así es, muy pocos directores senior se llaman simplemente ‘Director of Communications’. Aquí en Chichester, por ejemplo, que es la universidad más pequeña en la que he trabajado, mi cargo es Director of Marketing, Recruitment, Admissions and Communications. El puesto se ha ampliado y suele integrar marketing, recruitment, admisiones, advancement, diseño, digital y otras áreas.

¿Existe el riesgo de que se espere demasiado de la comunicación?

La comunicación está hoy en la intersección entre reputación, atracción de alumnos y estrategia. Cuando actualizo mapas de riesgos institucionales, reputación y atracción de alumnos son siempre los dos grandes temas. Los boards están absolutamente focalizados en ambos. Uno de los grandes retos es la enorme cantidad de reuniones y comités en los que se espera que asista comunicación, simplemente porque ahora la comunicación forma parte de todo.

El riesgo que mencionas existe si la función no está colocada en su lugar, entonces sí que se puede estar esperando demasiado del departamento de comunicación. En esos casos, muchas veces se le pide arreglar problemas generados en otros lugares. Pero la comunicación no puede arreglarlo todo después; además, hoy casi nadie publica rectificaciones y casi nadie las lee.

También existe un problema creciente: organizaciones que creen tener estrategia cuando en realidad solo tienen ideas generales. Y luego esperan que la comunicación construya “campañas” sobre algo que aún no está realmente definido.

La comunicación acaba convirtiéndose en una especie de sticking plaster, un parche para compensar la falta de estrategia o de implementación operativa. Y eso me preocupa.

¿Existe, en el trabajo diario, una tensión entre valores y resultados, entre estrategia y performance? ¿Cómo llegar al equilibrio?

La comunicación se ha desplazado claramente hacia la expresión y encarnación de los valores institucionales. Parte de esto viene impulsado por los departamentos de recursos humanos y, a veces, puede resultar algo cosmético: por ejemplo, muchos empleados llevan sus tarjetas de identificación en un lanyard (cinta colgante) con los cinco valores institucionales escritos, pero luego preguntas cuáles son y no sabemos responder.

Lo que sí veo es que hoy los KPIs institucionales (los indicadores clave de desempeño) aterrizan mucho más claramente hacia los planes de comunicación y marketing. Se pide a los equipos que demuestren cómo su trabajo contribuye a los valores y comportamientos organizativos.

En la práctica, debemos tener muy presentes los valores. Pero la realidad es que nueve de cada diez conversaciones cotidianas tienen que ver con performance.

Los valores se concretan en decisiones muy prácticas: las imágenes que usamos, la representación de distintos perfiles (en las fotos, vídeos, etc.), los casos de estudio, la diversidad de voces, la neurodiversidad, la discapacidad, los estudiantes a tiempo parcial o quienes cuidan a familiares.

Pero, al mismo tiempo, el rendimiento es absolutamente crítico, sobre todo por las dificultades financieras que atraviesa el sector universitario. En Chichester, cada martes por la mañana presento un informe detallado sobre números: aplicaciones, ofertas, aceptaciones, descensos, evolución por países, comparación con años anteriores, cumplimiento de objetivos, etc. En ese contexto, la comunicación se convierte en una herramienta para apoyar la atractividad de la universidad y el rendimiento institucional. Las dos cosas van unidas.

¿Existen algunas tensiones típicas entre la función de comunicación y los colegas de los equipos directivos?

La principal tensión es lo que yo llamaría un reality gap. El gobierno puede decir: ‘Hay una oportunidad enorme en el sector de la aviación; necesitamos comunicar nuestra investigación en este sector mañana mismo’. Pero el equipo de comunicación sabe que lleva meses intentando que el profesor responsable quiera colaborar. Quien gobierna no siempre ve esa realidad, porque todo el mundo suele mostrarse amable con ellos.

Otra tensión importante es que muchas veces no se entiende cuánto tiempo requieren realmente algunas cosas. Y existe también cierta tendencia de algunos líderes a buscar demasiado la promoción personal: a veces quieren impulsar proyectos que son útiles para su propia trayectoria profesional, pero no necesariamente para la institución. Eso consume enormes cantidades de tiempo y recursos.

También está el fenómeno del gold plating: algo que podría resolverse bien en media hora termina convirtiéndose en un proyecto de diez horas simplemente porque está vinculado “al Vice-Chancellor o al board” y entonces el equipo tiende a querer bordarlo.

¿Qué papel ha desempeñado el CIPR en tu trayectoria profesional?

El Chartered Institute of Public Relations (CIPR) es y ha sido para mí un espacio importante para compartir experiencias y buenas prácticas. Creo que ha tenido un papel insustituible. Fui presidenta y luego, durante años, coordiné el Education and Skills Group.

Lo que he visto en los últimos años es que cada vez más profesionales universitarios buscan obtener la chartership (acreditación) y utilizan el CIPR para desarrollar competencias y estándares éticos sólidos en sus equipos. Es un gran instrumento.

A diferencia de otras organizaciones más centradas en agencias (como la Public Relations and Communications Association, PRCA) el CIPR reúne a profesionales de universidades, hospitales, vivienda social, charities, ejército y otros ámbitos del nonprofit e institucionales.

Entrevista de Marco Carroggio

Marco Carroggio es docente de Comunicación y gobierno en instituciones nonprofit, Pontificia Universidad Santa Croce

 

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Alegría, evangelización y comunicación

Juan Manuel Mora, vicerrector de Comunicación de la Universidad Pontificia de la Santa Cruz (Roma) y presidente del consejo asesor del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, impartió la conferencia «Alegría, evangelización y comunicación». La conferencia fue impartida el pasado 23 de enero de 2025 en el marco del congreso Comunicación y Evangelización: contexto, actitudes, experiencias.

Texto íntegro de la conferencia:

Cuando este seminario empezó a gestarse, hace un par de años, los organizadores comenzaron a barajar temas y ponentes. Entonces me atreví a hacerles una propuesta: ¿por qué no dedicar una sesión a la alegría? Ellos respondieron amablemente: buena idea, ¿podrías encargarte tú mismo? El famoso efecto boomerang: hay que ser prudentes con las sugerencias.

Bromas aparte, el tema de la alegría siempre me ha interesado, quizá porque nací en una tierra donde las coplas populares se llaman “alegrías”, que es un tipo particular de flamenco. Por eso he disfrutado indagando sobre las relaciones entre alegría, evangelización y comunicación.

Pero quizá conviene empezar por lo básico. Se ha dicho que la risa nos hace humanos. Ya Aristóteles señala que “la causa de que solo el ser humano tenga cosquillas no es solo la finura de su piel, sino también que el hombre es el único animal capaz de reír”[1].  Antes de analizar su sentido cristiano, veamos el sentido humano y social de esta cualidad.

  1. Pensar la alegría

“Pensar la alegría” es el título de la conferencia pronunciada por la filósofa y teóloga Isabella Guanzini el 7 de mayo de 2024, justo en el aula que ocupamos. En esa ocasión, planteó la siguiente hipótesis: el interés creciente por la alegría se debe al “deseo de encontrar puntos de luz dentro de un horizonte cultural marcado por la acumulación de decepciones, a causa de las guerras; la acumulación de cansancio, después de la pandemia; la acumulación de incertidumbre, en un tiempo en el que nos sentimos a merced de acontecimientos a escala global”. Y concluía: pensar la alegría “significa reflexionar sobre algo esencial que falta y que por tanto es invocado”.[2]

A este propósito, recuerdo unas palabras que leí el año de la pandemia: “después de pasarme media vida envidiando la inteligencia, la cultura y la belleza en los demás, me he dado cuenta de que lo que realmente envidio es la alegría. Porque la alegría, y no otra cosa, es la que te permite aguantar el tirón, aliviar el dolor y seguir adelante”.[3] Añoramos y anhelamos la alegría.

Guanzini recordó que el filósofo Spinoza atribuye gran importancia a dos afectos: la alegría, que señala el paso de un estado de menor a otro de mayor perfección e implica una ampliación de la potencia de actuar; y la tristeza, que marca el paso de una mayor a una menor perfección -una especie de hemorragia vital- y reduce o anula la potencia de actuar.

La alegría da intensidad a la vida, nos abre a la sociabilidad y crea efectos positivos para la construcción de la comunidad. Una vida alegre es una vida hecha de «puertas», de apertura y conexión con los demás. La tristeza, por contraste, desactiva las energías, cierra puertas y bloquea relaciones.

Guanzini mencionó también a Bergson, que relaciona la alegría con la creatividad: “donde hay alegría, hay creación”, decía; sensación “de haber dado vida a algo”. Gracias a la alegría, el mundo ya no aparece como una sustancia inerte, sino que se revela como materia viva, con una inmensa capacidad de florecer.

Encontramos una referencia a la creatividad en “El espíritu de la esperanza”, libro publicado por Byung-Chul Han en 2024. Allí afirma que la esperanza “nos mueve a actuar, inspirando nuestra imaginación y despertando la capacidad inventiva, para romper con lo antiguo y abrirnos a lo nuevo”.[4]

Así como la tristeza es el sentimiento opuesto a la alegría, este afamado filósofo considera que el miedo es el enemigo de la esperanza. Con la mirada en lo que está por venir, “la esperanza es la única que nos hace ponernos en camino. Nos brinda sentido y orientación, mientras que el miedo imposibilita la marcha”. La esperanza nos hace creer en el futuro, mientras que el miedo impide el futuro. A base de miedo no se crea ninguna comunidad, ningún nosotros.

A esta cadena de conceptos -vida, esperanza, creatividad, futuro, comunidad- el filósofo coreano añade la comunicación. En su opinión, “las acciones necesitan un horizonte de sentido. Deben ser narrables. La esperanza es elocuente. Narra. Por el contrario, el miedo es negado para el lenguaje, es incapaz de narrar”.

Por nuestra parte, intuimos que existe una profunda conexión entre la esperanza y la alegría. Cabe decir que la alegría es el rostro visible y sonriente de la esperanza.[5] Al igual que la esperanza, la alegría comunica; mientras que la tristeza es incapaz de narrar y enmudece como el miedo. Con palabras de Francisco, “la sonrisa la da solamente la esperanza”. Dejando aparte las cosquillas…

Recapitulando, Guanzini nos invita a considerar la alegría como síntoma de vida y generadora de vida; condición y resultado de relaciones enriquecedoras. Por su parte, Byung-Chul Han nos ayuda a entender que la alegría tiene como raíz la esperanza en el futuro, se apoya en una vida con sentido y activa la creatividad.

Estas reflexiones se ven confirmadas por la experiencia más común: se suele decir que la alegría más grande es el nacimiento de un niño.[6] Y es lógico que así sea, porque es un momento de pura vida, novedad, futuro y esperanza.

Hay quien intenta llegar a la alegría mediante otros estímulos. Me viene a la cabeza la frase que se atribuye a Frida Kahlo: traté de ahogar mis penas en el alcohol, pero las condenadas aprendieron a nadar.[7] La naturaleza humana confirma que no hay atajos para la alegría.

Para terminar este apartado vamos a dar un doble salto mortal, vamos a pasar de la filosofía al cine. Imagino que muchos de nosotros hemos visto las películas de animación Inside-Out. Son dos obras de arte, premiadas por la crítica y el público. Cuentan la frenética actividad de la torre de control desde donde los comportamientos humanos son guiados por las emociones: timidez, vergüenza, ira, nostalgia, pereza, bondad, alegría.

En ese concierto, la alegría lleva la voz cantante, resuelve problemas, busca soluciones. Cuando ella predomina, todo va bien. Cuando prevalece una emoción negativa, como la ansiedad, la vida se convierte en un pequeño desastre. Pienso que, a su manera, los guionistas de Inside-Out coinciden con los filósofos que hemos mencionado en su modo de entender la alegría. Y el éxito de audiencia confirma que mucha gente conecta con esa visión.

Con estas premisas sobre el sentido humano y social de la alegría, dirigimos ahora nuestra mirada a la alegría cristiana y a la relación entre alegría y evangelización.

  1. La alegría como vía de la evangelización.

Algo debe tener la alegría cuando Francisco tituló su escrito programático “La alegría del Evangelio”, e invitó a todos los católicos a emprender una nueva etapa evangelizadora “marcada por la alegría”.[8] Desde entonces no ha dejado de mencionarla y de usarla en los títulos de otros documentos: Gaudete et Exultate, Amoris Laetitiae, Veritatis Gaudium.

En realidad, la alegría está presente desde el nacimiento de la Iglesia: es la emoción asociada a la Encarnación y, de modo sublime, a la Resurrección. “Alegraos” es el imperativo de la Pascua y comunicar esa alegría es el efecto que produce la embriaguez de Pentecostés.

Dice Francisco: “Las alegrías más intensas de la vida brotan cuando se puede provocar la felicidad de los demás, en un anticipo del cielo. Cabe recordar la feliz escena de El festín de Babette, donde la generosa cocinera recibe un abrazo agradecido y un elogio: ‘¡Cómo deleitarás a los ángeles!’ Es dulce y reconfortante la alegría de provocar deleite en los demás, de verlos disfrutar”.[9]

Por su parte, Benedicto XVI afirmaba en ocasión de la Navidad: “La aparición de la belleza, de lo hermoso, nos hace alegres, sin tener que preguntarnos por su utilidad”.[10]

Estas dos referencias autorizadas nos permiten concluir, sin más rodeos, que el amor y la belleza son raíces de la alegría cristiana. En sustancia, evangelizar consiste en sentir y contagiar alegría. Quien se ve atraído por ese resplandor, se siente inclinado a orientar su vida a Cristo, el auténtico manantial de la alegría.

Evangelizar con alegría significa ante todo experimentar la vocación cristiana como un don. Solo cuando uno mismo se considera afortunado, cuando enfoca su condición de modo positivo, puede adoptar una actitud afirmativa ante la vida y compartirla con otros. Podríamos recordar aquí la famosa crítica de Nietzsche: “más alegres debería yo ver a los salvados para creer en su salvador”.[11] En realidad, cabría entender las palabras del filósofo nihilista como una invitación a la coherencia: saberse y sentirse salvado es necesariamente causa de alegría.

A partir de esta autoconciencia, evangelizar con alegría implica entender la propia misión como compartir el don recibido, como una siembra de bien, más que un combate contra el mal. Con palabras del Nuevo Testamento: sembrar trigo, más que arrancar la cizaña. San Juan Crisóstomo glosa así esta parábola: no conviene dedicarse a arrancar la cizaña pues sería como desencadenar una guerra sin cuartel en el mundo entero.[12] Tanto prolifera el mal, que nunca habría tiempo suficiente para hacerle frente. Es más sensato dejar que el Señor de la historia se encargue de eliminar las malas hierbas, al final de los tiempos. Y mientras tanto, sembrar.

Estas son en mi opinión dos características de la evangelización realizada con alegría: la gratitud existencial y la vocación de influencia más que de resistencia. Estas actitudes inspiran la mirada, la conducta y la palabra, la relación con los demás y con el mundo, el modo de tratar, de respetar y de servir. Lo expresa de modo sencillo san Josemaría, que veía a los cristianos como “sembradores de paz y de alegría”.[13]

Quizá lo podamos dejar aquí por el momento, para pasar a la tercera parte de la sesión: la relación entre alegría y comunicación.

  1. Comunicación y alegría.

En los últimos años hemos redescubierto la importancia de los intangibles. Académicos y profesionales de la comunicación nos referimos con frecuencia a la reputación, la confianza, la legitimidad y otros valores muy apreciados. ¿Por qué ese interés? Pienso que podemos aplicar aquí el argumento de Guanzini mencionado hace unos minutos: los apreciamos porque los hemos perdido en las organizaciones y en la vida social. Pensamos en los intangibles con interés y con nostalgia.

Los intangibles son cualidades que los demás atribuyen a una persona o a una institución, de la que se puede decir que goza de buena reputación, merece confianza, cuando su conducta es coherente: no hay contradicción entre lo que es, lo que hace y lo que dice. La convivencia se basa en esas seguridades. Sin ellas, todo se tambalea, desde la educación hasta la política, pasando por la economía y la comunicación.

Además, los intangibles son valores colectivos, que generan un clima o ambiente social. Cuando abundan las personas e instituciones que se comportan de modo coherente, mejora la sociedad en su conjunto.

La comunicación juega un papel crítico en el cultivo de los intangibles. Nos ayuda a conocer la propia identidad y a expresarla en acciones y palabras; nos invita a informar con transparencia, escuchar con empatía y orientarnos al servicio. Con esta perspectiva, la pregunta fundamental de las personas y de las organizaciones no debería ser qué quiero contar, ni cómo quiero ser percibido, sino qué se espera de mí, qué puedo aportar.[14]

Dicho esto, propongo considerar la alegría como un valor intangible. Una cualidad personal,  institucional e incluso colectiva, un valor social. Un intangible que puede ser cultivado con la ayuda de la comunicación. En ese sentido pienso que la alegría es un indicador de calidad de la comunicación, al menos en tres campos: la estrategia, las acciones, las palabras.

La estrategia evoca la mirada, el planteamiento general de la comunicación institucional. Un departamento de comunicación expresa alegría cuando plantea su estrategia de modo positivo, constructivo, no negativo, ni reactivo. Cuando está convencido de que su trabajo principal no es oponerse al mal ni enfrentarse a otros.

El elemento principal de una estrategia “alegre”, si se me permite la expresión, es la ideación de proyectos de comunicación que iluminen, que expresen valores esenciales del cristianismo: diálogo, perdón, servicio. Proyectos creativos que sean portadores de sentido. Que produzcan efectos a medio y largo plazo. Que representen una siembra de valores intangibles y generen estados de opinión.

En segundo lugar, un departamento de comunicación expresa alegría por el tipo de acciones que realiza. Podríamos concretar algunos ejemplos.

Acciones de comunicación que expresen una “memoria agradecida”, que muestren que la organización no olvida las personas y los momentos a los que debe mucho. Al contrario: reconoce su contribución, la agradece de modo explícito, convierte la gratitud en parte importante de la propia historia, una historia viva y compartida.

Acciones de comunicación que ayuden a fomentar un clima de fiesta, a celebrar todo lo que merece ser celebrado. Crear ocasiones festivas, que fortalezcan los vínculos y levanten el ánimo. Esos momentos se convierten en memorables, renuevan los motivos de gratitud, prolongan la historia.

Acciones que generen conversaciones sobre temas que transmitan esperanza. Historias, relatos, diálogos sobre asuntos que ayuden a ver lo positivo que ya existe o que podemos construir juntos. Como en Inside-Out, Alegría debería ser la redactora-jefe de nuestros departamentos de comunicación.

Se comunica con alegría a través de acciones que muestren gratitud, fiesta y esperanza.

Por último, un departamento de comunicación expresa alegría cuando presta atención a las palabras. Traigo aquí unas reflexiones de Irene Vallejo, autora de «El infinito en un junco». Es una cita larga, pero sustanciosa. “Tengo confianza, casi diría una fe ancestral, en la palabra. Creo que es muy importante cómo se dicen las cosas. El problema no es tanto las opiniones, sino la manera muchas veces agresiva y violenta con la que se utiliza el lenguaje. Siempre hago un esfuerzo especial, desde el humor, desde la suavidad, para utilizar bien las palabras, para decir lo que tengo que decir de forma que no vaya contra nadie (…) He intentado hacer de esa reflexión una divisa: el cuidado, el respeto al que me habla, la elección cuidada de las palabras para que no haya agresividad. Esa forma de respetar a quien nos dirige la palabra al final acaba siendo más contagiosa de lo que creemos”.[15]

Me parece un modo magistral de decir algo relevante para los comunicadores. Nosotros trabajamos con palabras, creemos en la capacidad performativa de las palabras. Las palabras pueden cambiar el mundo. Si dejamos de pelear con las palabras quizá un día dejemos de pelear con otras armas. Es algo más contagioso de lo que imaginamos.

En esa línea se sitúa una propuesta de Raniero Cantalamessa (cardenal titular de la Basílica adyacente, que da nombre a esta plaza de San Apolinar): “¿Cómo construir la paz? Un medio muy importante es no difundir el mal; no ser agentes de aquel que siembra cizaña (…). Ser unas “terminales” para las malas palabras, los juicios hostiles, las críticas. La terminal es el lugar donde un medio de transporte termina su carrera. Ser, para el mal, como una vorágine que todo lo engulle y no le permite continuar su carrera”.[16] Todo un desafío para los departamentos de comunicación: terminales de las malas palabras; emisores de las buenas.

Comunican con alegría las personas: su mirada, sus acciones, sus palabras. Comunican con alegría las organizaciones: su estrategia, sus proyectos, su discurso. Y entre todos podemos fomentar un clima alegre en el conjunto de la Iglesia y de la sociedad. Creo que es un “cambio climático” por el que vale también la pena apostar.

Pienso que podemos concluir que la alegría bien merece el título de “vía de la evangelización”. Y quizá también “fruto de la evangelización”. Con ocasión del Jubileo de 1975, Pablo VI escribió un documento dedicado enteramente a la alegría. Allí invitaba a los católicos a pedir a Dios “el don de la alegría”[17], para la Iglesia y para el mundo

Ahora que estamos celebrando un nuevo jubileo, 50 años después, además de pedir ese don, nos podemos preguntar si no es precisamente alegría lo que se espera de nosotros, lo que podemos aportar, también con nuestro trabajo de comunicación.

Muchas gracias.

 

Referencias bibliográficas

[1] “Partes de los animales. Marcha de los animales. Movimiento de los animales”, p. 118. Biblioteca Clásica Gredos. Internet Archive 2008. Open source

[2] Las citas proceden de la conferencia y la traducción es mía

[3] Rosa Palo, Diario de Navarra, 21-8-2020

[4] Las citas corresponden a la edición digital de “El espíritu de la esperanza”, Herder: 2024.

[5] Audiencia general 7.12.2016.

[6] Cfr. Francisco, homilía 24-12-2024

[7] La cita se atribuye con frecuencia a Frida Kahlo, pero no se encuentra en las fuentes escritas.

[8] Evangelii Gaudium, 24-11-2013, n. 1

[9] Amoris Laetitiae, 19-3-2016, n. 129

[10] Homilía, 24-12-2010

[11] “La gaya ciencia”, 1882, 343

[12] Cfr. Homilías sobre el Evangelio de San Mateo, 46, 1

[13] “Es Cristo que pasa”, n. 168

[14] Cfr. Mora, “El valor de la reputación”, EUNSA: 2024

[15] El País, 19-4-2021

[16] “Ven Espíritu Creador”, Monte Carmelo: 2014, 377

[17] Exhortación apostólica “Gaudete in Domino”, 1975, n.2

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Cinco principios de comunicación para encarar la crisis del coronavirus

Estamos en medio de una crisis que nos ha afectado de lleno. A algunos, gravemente, por la pérdida de la salud o incluso de la vida, con la pena añadida de la soledad, sin el consuelo de la cercanía de los seres queridos. A todos, porque hemos cambiado nuestra forma de vivir, de trabajar, de relacionarnos. Hemos sentido miedo y la incertidumbre ha sido la compañera de nuestro confinamiento. Todavía no sabemos cuándo volverá y cómo será la nueva normalidad.

Esta situación sorprendente es un desafío extraordinario para quienes dirigen organizaciones. Han de tomar decisiones en un entorno incierto, tienen responsabilidad sobre puestos de trabajo, sufren al ver las consecuencias dramáticas que desencadena la crisis, no saben cómo detenerlas. El problema excede su capacidad y las soluciones están fuera de su alcance. Pero a pesar de todo tienen que dirigir. Y en estos momentos la comunicación hacia dentro y hacia fuera de su organización se convierte en decisiva.

Con las sedes cerradas y las gentes confinadas, la comunicación puede ser un vínculo de unión, un vínculo que genere confianza.

Hay mucho escrito sobre comunicación de crisis. Pero es verdad que no hay dos crisis iguales. Ni siquiera dos organizaciones idénticas en el modo de atravesar la misma crisis. Depende del  sector, del estilo directivo, de la cultura corporativa; y depende mucho de que la crisis nos pase rozando o nos lleve a la UCI. En toda esta variedad de circunstancias hay algunos principios de comunicación que pueden ser válidos de modo general. Yo mencionaría cinco.

El primero es que la comunicación acompaña y secunda al liderazgo. No se puede comunicar bien si no se dirige bien, si no se toman las decisiones correctas, en tiempo y forma. Lo más importante de una crisis es que la gente sienta que alguien lleva el timón del barco y lo va a pilotar en la tormenta. Que hay alguien al volante. Esto es complicado en casos como el actual, porque hay poco margen para tomar decisiones sobre asuntos complejos, en los que influyen demasiadas variables; hay mucha incertidumbre, todo esta abierto. Pero el liderazgo es siempre necesario, también ahora. En estos momentos, liderar significa aplicar de modo honesto, rápido, riguroso, las medidas de protección de la salud a la propia empresa; implica la cercanía a los miembros de la organización; exige la planificación, aunque sea posibilista y condicionada; requiere serenidad y también capacidad de pedir perdón cuando se cometen errores. Se comunica bien cuando se gobierna bien.

El segundo principio sería la anticipación. Se suele decir que la comunicación funciona cuando es proactiva, no cuando es meramente reactiva. La crisis nos lo pone difícil: estalla, nos sorprende desprevenidos, evoluciona de modo imprevisible. También en estas situaciones es importante recuperar la iniciativa, levantar la mirada, pensar en lo que viene. Hay que adivinar las preguntas que van a surgir, las inquietudes y necesidades de la gente, y responder con la antelación que sea posible. De nuevo, la incertidumbre no nos permite dar certezas, pero sí pensar con tiempo y preparar el terreno para que, cuando llegue el momento, se pueda tomar la decisión. El trabajo de comunicación consiste en adelantar las preguntas para ayudar a definir las respuestas.

¿Está mi empresa preparada para la vuelta? ¿Regresaré a un lugar seguro? ¿Cómo será en nuestro caso la nueva normalidad? ¿Cómo me afectarán los cambios? Anticiparse.

En tercer lugar mencionaría la transparencia. Dar información fiable de modo regular y frecuente. Se dice que una crisis en realidad es la interrupción del flujo comunicativo: es como cuando perdemos la señal de la radio o la televisión, o la cobertura del móvil. Ya no sé qué está pasando, me he perdido. Por eso es importante que la comunicación ayude a las organizaciones a ser fuente constante de información. Es preciso contar, contar y contar, lo bueno y lo malo, lo positivo, lo negativo y lo neutro. Uno puede pensar que con mensajes de optimismo la gente se queda tranquila. Nada de eso. La gente se queda tranquila si sabe que se le dice la verdad, si sabe a qué atenerse. La transparencia evita además la circulación de los bulos, que surgen aprovechando las sombras de una política de comunicación poco transparente. Lo hemos visto en estos días: sobre todo a través de las redes se difunden medias verdades, datos no comprobados, afirmaciones alarmistas. Al virus de los bulos se responde con la vacuna de la información abundante y rigurosa.

En cuarto lugar, claridad, que no es lo mismo que transparencia. La segunda consiste en contar lo que sabemos. La primera consiste en lograr que nos comprendan. Cambia el foco: lo importante no es lo que yo digo sino lo que el otro entiende. Por eso, en situaciones como las que vivimos, hay que intentar que no quedemos sepultados por millones de datos fragmentarios. Importa contar lo relevante, centrarse en lo esencial. En el caso de la pandemia, hemos visto grandes discusiones sobre los datos y la forma de presentarlos. A veces, un gráfico mal planteado puede llevarnos a conclusiones equivocadas, mientras que uno acertado nos ayuda a orientarnos en la jungla. La comunicación está para esclarecer, para dar contexto y sentido a los datos. Los periodistas desde sus redacciones, pero los que comunican para los gobiernos y las organizaciones tienen el mismo objetivo en su trabajo.

Hemos hablado de la necesidad de mantener el flujo informativo, de proporcionar información abundante y contrastada. Pero no hay comunicación sin escucha.

Durante las crisis, la audiencia más importante de una organización son los propios empleados, los que de alguna manera forman parte de la organización. Como trabajo en una Universidad, pienso en los profesores, los estudiantes, sus familias. La comunicación consiste también en escucharles, conocer sus inquietudes, recoger sus peticiones o sugerencias. Lo mismo ocurre en las empresas y las instituciones. Y, más en general, sucede con los ciudadanos, la primera audiencia de los responsables de la gestión pública. Si conocemos y comprendemos sus preguntas, encontraremos las respuestas.

Liderazgo, anticipación, transparencia, claridad y escucha. Si consideramos válidos estos principios, para saber si estamos comunicando bien tendríamos que preguntarnos: ¿estamos tomando las decisiones correctas, en el tiempo debido, del modo adecuado? ¿Nos anticipamos en la medida de lo posible a las preguntas, para dar tranquilidad a quienes nos escuchan? ¿Mostramos cercanía a nuestras audiencias? ¿Las escuchamos? ¿Nos hacemos cargo de sus percepciones, inquietudes, necesidades y preguntas? ¿Proporcionamos información rigurosa y abundante, sin dejar espacio a las fake news? ¿Nos expresamos de forma clara y sencilla? ¿Ayudamos con la información a dar contexto y horizonte? ¿Transmitimos serenidad sin paternalismo?

Comunicar bien no cura enfermedades, pero disminuye los miedos y disuelve los bulos. Y sobre todo genera confianza en los gobernantes y en los directivos.

Lo mejor que nos podría pasar en esta crisis es que sirviera para fortalecer la confianza en las instituciones, en las organizaciones, entre nosotros. Dudo de que hasta ahora esté pasando, pero todavía estamos a tiempo.

 

Este artículo fue publicado en The Conversation.

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Reputación

La reputación como factor de conexión de la universidad con su entorno

En las últimas décadas, la comunicación ha evolucionado a la misma velocidad con la que han cambiado la tecnología y la cultura. Podemos decir que los medios y canales de comunicación que existían hace 20 años son ya parte de la historia. Se les llama “medios tradicionales”, para diferenciarlos de los nuevos entornos digitales.

Ahora, la comunicación es abierta -no pasa a través de los antiguos mediadores-, instantánea -no sigue el ritmo de los días, sino de los minutos y las horas-, e internacional -no existen fronteras ni mercados cerrados-.

Naturalmente, el nuevo entorno tiene pros y contras. La transparencia aporta beneficios indudables, forja una sociedad más participativa y madura. Pero a la vez en esta época que ha sido denominada de la “post verdad”, proliferan nuevas formas de manipulación, como las fake news, con las que nuevos poderes ocultos ponen en peligro la estabilidad de las democracias.

En resumen, la comunicación hoy ya no es lo que era, hemos de descubrir sus posibilidades y aprender su gestión. Pero, ahora como siempre, la comunicación necesita de la verdad y la veracidad.

Sin verdad, la educación es adoctrinamiento, la economía, fraude y la comunicación, humo.

La comunicación de las empresas

El cambio de la comunicación se ha notado en diversos ámbitos, pero de modo especial en las empresas, por varias razones.

En primer lugar, hay que decir que cada vez más empresas consideran la comunicación como factor estratégico de su desempeño. Creen en la responsabilidad social, en la contribución al entorno, en la rendición de cuentas, en el sentido cívico. Y todos esos fines se alcanzan en buena parte cuando se cuenta con una buena política de comunicación.

Por otro lado, la gravedad y frecuencia de las crisis de reputación han ayudado a muchas empresas a tomar conciencia de la importancia de los valores intangibles. Con frecuencia, en el nuevo contexto abierto, inmediato e internacional, los problemas se multiplican. Se sabe todo, lo bueno y lo malo, casi en el mismo momento en que sucede. Por esa razón, algunas malas prácticas de determinadas empresas están provocando crisis que pueden llegar a causar graves daños y que, de rebote, provocan una reacción de interés por la comunicación.

En todo caso, tanto las empresas proactivas como las reactivas disponen de recursos para hacer frente o para prevenir las crisis, y por tanto se dotan de departamentos de comunicación que desarrollan su trabajo con un alto nivel de profesionalidad.

La comunicación de las universidades

¿Dónde están las universidades en este panorama? En mi opinión, cuentan con excelentes  departamentos de comunicación un buen número de universidades, sobre todo, aunque no exclusivamente, en ámbito  anglosajón, en países donde la comunicación tiene larga tradición y donde las universidades disponen de presupuestos elevados para atender tareas de gestión.

En esos casos, se observan muy buenas prácticas: las universidades comunican de modo adecuado,  logran como consecuencia un sólido apoyo social y reciben también ayudas de las administraciones públicas. De ese modo, es más fácil que se valore la aportación de las universidades a su entorno, como formadores de profesionales cualificados y generadores de conocimiento y de progreso gracias a la investigación. Al ser conocidas y apreciadas, esas universidades están en buenas condiciones para unirse a otras instituciones públicas y privadas, con el propósito de dar respuesta a las necesidades y oportunidades concretas de la comunidad donde trabajan.

Sin embargo, en otros países ese momento de madurez de la comunicación no ha llegado todavía. No pocas universidades enfocan la comunicación como una mera tarea técnica, instrumental, casi burocrática, desprovista de su potencial transformador. Así planteada, la comunicación no representa una particular ayuda.

¿Qué camino emprender?

Cuando se quiere mejorar la reputación de las universidades, con el fin de lograr una mejor integración en el entorno, en mi experiencia, conviene partir de algunos principios fundamentales:

  • ante todo, hay que aspirar a que la comunicación de las universidades adquiera un nivel de profesionalidad semejante al que tienen la docencia y la investigación en las universidades, o al que tiene la comunicación en otros sectores, como el corporativo o el político;
  • además, el trabajo de comunicación ha de adoptar un enfoque de 360 grados, es decir, ha de atender a los diferentes públicos potencialmente interesados, tanto internos como externos: alumnos, antiguos alumnos, profesores, autoridades públicas, etc.;
  • con esa perspectiva amplia, conviene dotarse de un buen “sistema de comunicación”, que incluya diferentes canales, herramientas, instrumentos, procesos y pautas para llegar adecuadamente a todos esos públicos, para escucharles y para informarles. También los canales requieren profesionalidad, desde el punto de vista de las nuevas tecnologías y desde el punto de vista de los contenidos;
  • la función de comunicación requiere además un planteamiento estratégico, tiene que integrarse en el nivel directivo de las universidades, para trabajar con información completa, visión de conjunto y sentido de responsabilidad. Esto suele traducirse en que la dirección de comunicación depende o al menos tiene acceso a la máxima autoridad de la universidad;
  • la comunicación suele comenzar como tarea profesional de un departamento y acaba siendo un rasgo de la cultura de la institución. Cuando las buenas prácticas de comunicación interna y externa están incorporadas al día a día de la institución, todos los miembros de la comunidad universitaria comparten el deseo de transparencia y la inclinación al diálogo.

Conclusión

Con frecuencia, en las universidades cavilamos acerca de cómo poner en valor lo que hacemos, cómo lograr más apoyo, cómo aumentar nuestra contribución social. Pienso que la comunicación es una palanca que nos puede hacer avanzar en esa dirección.

Ser transparentes, rendir cuentas, crear comunidad, integrarse en el entorno, son las actitudes que, como contrapartida, lograrán que la universidad reciba el respeto y el apoyo que merece.