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Actualidad Gobierno universitario

Repensar la contribución de las universidades

El Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, de la Universidad de Navarra, celebró en mayo de 2021 el seminario “Universidad y Pandemia” para reflexionar sobre la contribución de las universidades a la sociedad de hoy.

El ciclo de tres webinarse asistieron 283 personas, de 83 universidades y 23 países, entre los que figuran España, Italia, Estados Unidos, Reino Unido, Kenia, Rusia, México, Colombia, Argentina, Ecuador, Perú, etc…

La primera sesión, celebrada el día 13, fue impartida por los profesores Concepción Naval y Paul Ashwin. Los ponentes coincidieron en renovar el propósito universitario para una educación transformadora que ofrezca conocimientos e ilumine también el sentido de vida a los estudiantes. En esta entrada tienes una información más completa.

La segunda sesión, celebrada el día 17, fue ofrecida por Cristina Garmendia, ex ministra del Gobierno de España y presidenta de COTEC, y el rector Alfonso Sánchez-Tabernero. Los ponentes destacaron la necesidad de recuperar la confianza en tiempos de incertidumbre y como una tarea primordial de la Universidad al servicio una sociedad con lazos más fuertes. Aquí puedes leer una entrada con más información de la jornada.

La tercera y última sesión fue celebrada el día 20 a cargo de los profesores Jay Antle y María Iraburu. Para los expertos, la sostenibilidad se resume en tres ideas: liderazgo, cultura y colaboración.

Para que la sostenibilidad sea una aspiración realista debe impulsarse desde los órganos de gobierno de la universidad, hacerse vida en la cultura de la universidad y desarrollarse de forma natural en las relaciones entre los miembros de la comunidad universitaria. En esta entrada tienes una información más completa.

BUR 2021

Al finalizar el seminario, se anunció para el próximo mes de octubre la celebración de una nueva edición del Building Universities Reputation. Ante la situación actual provocada por la pandemia, el congreso será en formato webinar.

Será algo distinto pero con la misma filosofía que la serie de congresos: aportando valor a la Universidad, con un enfoque en la reputación y la comunicación y con un formato online, flexible en días y adaptado a las necesidades de la audiencia.

En pocas semanas se conocerá el programa del webinar y se abrirá el plazo de inscripción.

Sesiones del ciclo «Universidad y Pandemia»:

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Actualidad Misión universitaria

Reconstruir liderazgos para inspirar confianza (2/3)

Segunda sesión del ciclo «Universidad y Pandemia«, organizado en mayo de 2021 por el Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, de la Universidad de Navarra. Claves para salir de la crisis y reforzar la educación universitaria.

“La Universidad es un lugar maravilloso y privilegiado para potenciar la recuperación porque es libre y abierto a todos. Debemos entendernos con otras universidades, con los empresarios, con los políticos, con el mundo sindical, etc.

«Lo bueno de la Universidad es que no tiene un proyecto contra nadie. Está en una posición idónea: para formar bien a sus estudiantes; producir ciencia de alta calidad; contar con un propósito solidario y colaborativo y tener ese punto icónico de ‘vamos a estar unidos’”.

Con estas palabras, el rector de la Universidad de Navarra, Alfonso Sánchez-Tabernero, habló de cuál y cómo debe ser la aportación de las universidades para la reconstrucción de una sociedad post covid.

Lo hizo acompañado por la presidenta de la Fundación Cotec, ministra de Ciencia e Innovación durante los años 2008 a 2011 y antigua alumna de la Universidad, Cristina Garmendia, dentro del seminario online organizado por el Centro de Gobierno y Reputación de Universidades de la Universidad de Navarra.

El ciclo «Universidad y Pandemia» cuenta con 250 personas inscritas, de 70 universidades y 20 países.

La colaboración público-privada, la capacidad de liderazgo, contar con un propósito y definir prioridades fueron algunas de las claves que ambos identificaron en las instituciones para superar esta crisis.

Abordaron la necesidad del trabajo de la Universidad cerca de la empresa y la de vincular las ayudas públicas a indicadores de desempeño para fomentar la eficiencia y el rigor de las organizaciones.

“La cooperación es uno de los aprendizajes que ha salido reforzado de esta crisis. El bien común no es potestad del sector público, es lo que tenemos que buscar todos y cada uno de nosotros y todas las instituciones sean de la naturaleza que sean, públicas o privadas”, reclamó Cristina Garmendia.

Garmendia habló de una Universidad que debe abordar la formación continua para transformar las tareas y conservar empleos.

“La excelencia científica y académica no está reñida con querer ayudar a la empresa a proveer del talento que necesita para defendersu fin social. Creo que este va a ser uno de los grandes cambios. Desarrollar una Universidad más abierta y más participativa para no quedar al margen de este desafío”, comentó.

En este sentido, Alfonso Sánchez-Tabernero no dudó en afirmar que, ante esta nueva etapa, las universidades van a ser más exigidas. “Se nos pregunta: ¿Qué hacen ustedes para formar gente que utilice su formación como palanca para la cohesión social y no como palanca para su interés personal; para la formación a lo largo de la vida; para promocionar en el emprendimiento en su entorno próximo; para trabajar codo con codo con la empresa?”.

Los ponentes insistieron en la necesidad de medir la aportación de las instituciones a la sociedad.

“Estoy convencido de que el apoyo público, que proviene de nuestros impuestos, a instituciones públicas y privadas, va a estar vinculado a indicadores de desempeño, porque sin incentivo las organizaciones y también las universidades pierden rigor y pierden eficiencia”, afirmó Alfonso Sánchez-Tabernero.

El rector señaló que la mejor manera para superar una crisis es tener un propósito cautivador y definir prioridades; y contar con gente comprometida. “Conseguir que la gente que trabaje en la Universidad sienta pasión por la misión y a la vez, se sienta valorada por sus jefes”, añadió.

Por su parte, Cristina Garmendia se refirió a la capacidad de liderazgo de las empresas; la capacidad tecnológica y su preparación para la digitalización; la apuesta por la innovación; y la virtud de avanzar de una manera inclusiva.

Al respecto, advirtió: “La crisis y digitalización ha acentuado brechas ya existentes y han creado otras nuevas. Las instituciones tienen que avanzar de forma inclusiva y tener muy presente este aspecto en su estrategia. (…) Todas las universidades no estaban igualmente preparadas para afrontar la crisis y esto genera un dato preocupante: probablemente estemos ante el año académico más desigual en nuestra historia en términos de aprendizaje”.

Sesiones del ciclo «Universidad y Pandemia»:

 

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Actualidad Misión universitaria

Florecer el propósito universitario en postpandemia (1/3)

Primera sesión del ciclo «Universidad y Pandemia», organizado en mayo de 2021 por el Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, de la Universidad de Navarra. Claves para salir de la crisis y reforzar la educación universitaria.

Las universidades deben reforzar el liderazgo del profesor para potenciar su papel formador de los estudiantes. Los profesores no deben conformarse con ofrecer a los estudiantes una transmisión de conocimientos, sino que pueden aspirar a jugar un papel relevante en la formación de su carácter, invitándoles a descubrir el sentido de sus vidas, haciendo de ellas personas con habilidades para el pensamiento crítico, con espíritu de servicio y un impacto positivo en la sociedad.

Este ideal permite a las universidades redescubrir (“florecer”) el propósito de la educación superior que tendría, como principal fruto, la “alegría” en la vida de los miembros de la comunidad universitaria.

Esta fue una de las tesis principales de la primera sesión del ciclo “Universidad y Pandemia” que celebró el Centro de Gobierno y Reputación de Universidades de la Universidad de Navarra, el pasado 13 de mayo de 2021.

La sesión fue impartida por Paul Ashwin, profesor de Educación Superior de la Universidad de Lancaster (Reino Unido) y autor del libro Transforming University Education, y Concepción Naval, catedrática y decana de la Facultad de Educación y Psicología de la Universidad de Navarra. El acto fue moderado por Ruth Breeze, catedrática por la Universidad de Navarra.

Si no tuvo ocasión de ver la sesión, aquí puede ver completa la sesión titulada “El propósito universitario: Una educación con impacto social”.

En su exposición, la profesora Concepción Naval recomendó a las universidades cuidar con esmero la formación de los profesores con sesiones de aprendizaje e intercambio de experiencias entre docentes veteranos y noveles.

Este tipo de reuniones son muy positivas para compartir una misma cultura de pasión por la docencia y de atención por la misión universitaria. Naval subrayó también la necesidad de que los profesores atiendan al estudiante como persona con un horizonte vital que vaya más allá de los meros conocimientos y técnicas de aprendizaje.

Por la verdad que nos une

“Nos debemos interesar por cada estudiante, ayudarles a descubrir su sentido, su contribución a la sociedad. En esa relación aprendemos todos, el profesor y el estudiante, porque todos somos miembros de una comunidad que compartimos una misma verdad, la verdad que nos une”, afirmó.

En este sentido, Paul Ashwin coincidió con la profesora Naval que los estudiantes no son clientes, sino integrantes de la misma comunidad universitaria, que deben aprender unos conocimientos y potenciar sus capacidades que les sirva de orientación en el mundo.

Afirmó que la pandemia puede actuar como un acelerador de cambios que someta a la universidad a unas presiones externas: un deterioro de la financiación pública, una mayor inclinación hacia la empleabilidad, una mayor desigualdad entre universidades, etc…

En su opinión, la Universidad debe mantenerse firme en su objetivo de preservar su propósito universitario: ser una referencia de calidad en la transmisión del conocimiento al servicio de la sociedad.

Lecturas recomendadas durante la sesión:

  • Flourishing as the Aim of Education. A neo-Aristotelian View, de Kristján Kristjánsson (2019)
  • Teaching for Purpose. Preparing Students for Lives of Meaning, de Heather Malin (2018)
  • Los desheredados. Por qué es urgente transmitir la cultura, de François-Xavier Bellamy (2018)
  • El coraje de enseñar, de Parker Palmer (2017)

Sesiones del ciclo «Universidad y Pandemia»:

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Actualidad Gobierno universitario Reputación

Gobernar y comunicar el cambio

Esta entrada es la tercera de una serie de tres que recogen la conferencia que el profesor Juan Manuel Mora impartió el 29 de abril de 2021 en el el congreso Inspirar confianza, organizado por la Pontifica Universidad de la Santa Cruz.

La crisis sanitaria ha empujado a una transformación urgente: las universidades lo han experimentado de modo muy profundo, porque han tenido que modificar sus métodos docentes, la relación entre profesores y estudiantes y buena parte de su actividad.

Algo parecido cabe decir de muchas empresas, que se han visto obligadas a reinventarse: el comercio, la banca, los servicios, la administración pública.  La transformación digital, de la que tanto hablábamos y que hasta ahora era, en muchas ocasiones, un proceso lento, se ha convertido en algo imprescindible y generalizado.

Ahora que vemos la luz al final del túnel, gracias al uso masivo de las vacunas, muchos intuyen que no volveremos a la situación anterior, pre-pandémica, sino que nos encaminamos hacia algo nuevo, en parte desconocido, que requiere flexibilidad y capacidad de adaptación.

En definitiva, la pandemia ha creado un momento de crisis y a la vez nos ha situado en un escenario de cambio. Numerosas instituciones se encuentran en esa tesitura.

Quienes nos dedicamos a la comunicación sabemos que el trabajo varía mucho en función de las circunstancias en que se desarrolla: no es igual la planificación ordinaria que la gestión de la crisis; son distintas la comunicación de eventos y la comunicación corporativa.

Concretamente, la comunicación en escenarios de cambio tiene características muy particulares. Es verdad que existe abundante literatura sobre gestión del cambio (change management) y no tanta sobre comunicación del cambio (change communication), aunque, en mi opinión, es un campo en el que vale la pena investigar, porque se presenta de modo muy frecuente.

Entre otras consideraciones, pienso que hay tres puntos que ayudan a navegar los mares procelosos del cambio institucional: el propósito, la contribución y la colaboración.

1.- El propósito

Las instituciones han de adaptarse al entorno, si desean sobrevivir. Pero, a la vez, existen precisamente para conservar y transmitir un patrimonio tangible e intangible, sin el cual pierden su razón de ser. Es la clásica tensión entre conservación y renovación. En el equilibrio está la clave de la supervivencia.

Para mantenerlo, mi sugerencia es tener la identidad y en el propósito como norte, como referencia permanente para el cambio. Decíamos que con motivo de la pandemia algunas universidades se han planteado modificar su estructura docente, dar mucho más peso a lo virtual.

Para concretar esa necesaria adaptación, es oportuno dirigir la mirada al propósito: la relación educativa transformadora, que no se verifica plenamente en un entorno virtual. La identidad -que es también finalidad- ayuda a ponderar el alcance del cambio metodológico. Si se cambia el fin para el que existe, ¿para qué sirve una institución?

Probablemente otras empresas nuevas cumplirían mejor los nuevos fines. En definitiva, identidad y propósito ayudan a tomar decisiones de cambio con prudencia.

2.- Contribución

En situaciones de cambio vale la pena preguntarse cómo aportar más valor a los stakeholders. Esta reforma concreta, ¿mejora la contribución o resulta indiferente en ese sentido? En el ejemplo que estamos siguiendo de la institución universitaria, conviene plantearse: esta opción por la enseñanza presencial o virtual, ¿aporta más o menos valor a los estudiantes? ¿aporta a los profesores?

La contribución constituye un criterio de juicio en la gestión del cambio, sirve para elegir prioridades y ayuda a poner lo común por delante de lo particular; el servicio a los usuarios antes que el interés de la propia organización. Ayuda también en la comunicación, porque el argumento del impacto positivo en los stakeholders resulta persuasivo y convincente en de la narrativa del cambio.

En resumen, pensar en la contribución estimula a tomar decisiones de cambio con coraje.

3.- Colaboración

En los procesos de renovación, resulta particularmente importante el entendimiento entre quien gobierna y quien comunica. El cambio institucional establece un marco complejo, las rutinas se ven alteradas, surgen nuevas preguntas, no bastan los criterios del pasado.

Además, el cambio implica a toda la institución y por tanto no es suficiente que los que gobiernan tengan claras las respuestas; es preciso que la organización esté alineada, si se quiere lograr un proceso coherente y pacífico. Y ahí la comunicación es imprescindible. ¿Qué función tiene la comunicación en los procesos de cambio?

Ya hemos dicho algo: ayuda a alinear a todos alrededor del propósito y de la contribución. Podemos añadir que el departamento de comunicación sirve para anticipar las preguntas que los stakeholders pueden plantear y para elaborar las respuestas adecuadas, en tiempo y forma.

Si el departamento de comunicación cumple esa función -plantear anticipadamente las preguntas, aportar criterios y elementos para las decisiones, sugerir líneas de respuestas-, resulta de gran apoyo a quien gobierna. Mientras gestionábamos la crisis sanitaria en la Universidad de Navarra, veíamos la comunicación como “acelerador” de las decisiones: una ayuda para responder, de modo rápido y claro, a las preguntas y a los problemas.

Gracias a la escucha y a la mirada atenta al entorno, llegan al departamento de comunicación las inquietudes de las personas relacionadas con la organización. Hay que llevar esas cuestiones a la mesa donde se toman las decisiones, y animar a no retrasar las respuestas: ser catalizadores, introducir el factor tiempo, acelerar los procesos, quitar frenos.

En resumen, las instituciones se encuentran con frecuencia en escenarios de cambio, en procesos de renovación, que reclaman un trabajo altamente cualificado. El propósito y la contribución son criterios que ayudan a tomar decisiones acertadas y valientes.

La colaboración entre gobierno y comunicación son el método de trabajo adecuado. De este modo se puede mantener la confianza lograda o recuperar la confianza perdida.

Esta es una serie de tres entradas:

1.- La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

2.- La relación circular entre lo tangible y lo intangible

3.- Gobernar y comunicar el cambio

 

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La relación circular entre lo tangible y lo intangible

Esta entrada es la segunda de una serie de tres que recogen la conferencia que el profesor Juan Manuel Mora impartió el 29 de abril de 2021 en el el congreso Inspirar confianza, organizado por la Pontifica Universidad de la Santa Cruz.

Existe acuerdo en que vivimos en la economía de los intangibles, e incluso en la sociedad de los intangibles. Se ha llegado a afirmar que más de la mitad del valor de las empresas reside en sus intangibles.

Más allá de cuantificaciones, parece claro que la credibilidad, la legitimidad, la reputación, son parte esencial del patrimonio de cualquier institución.

El buen nombre, la buena fama, ganados a base de honradez y de trabajo bien hecho, tienen valor incalculable. Generan fidelidad en los usuarios, los votantes, los seguidores, los clientes. Atraen recursos y fomentan la colaboración por parte de terceros. Son factor de sostenibilidad.

Por otro lado, el cultivo de los intangibles no se improvisa, requiere tiempos largos. Y resulta que las instituciones, por su naturaleza, tienen vocación de perdurar, son proyectos de largo recorrido, no actividades efímeras o pasajeras.

En consecuencia, cabe decir que las instituciones son buen “caldo de cultivo”, buen laboratorio de los valores intangibles.

Además de gozar ellas mismas del beneficio de esos valores que se les atribuyen, las instituciones los transmiten a su ciudad, a su región, a su país. Es lo que podemos llamar “transferencia de intangibles”. Rolex –como muchas otras muchas empresas- aporta valor intangible a Suiza.

Es fácil pensar en países con buena reputación, gracias a un prestigioso tejido empresarial, sólidas instituciones democráticas o rico sistema cultural. Porque la reputación de los países resulta de la suma de la reputación de sus instituciones.

Pero la transferencia viaja también en el otro sentido: la reputación de un país se traslada a sus instituciones. Sidney transfiere reputación a las universidades que tienen sede en esa ciudad. Italia aporta un gran valor de marca a sus empresas.

En este contexto, pienso que la pandemia ha vuelto a demostrar que para merecer un valor intangible hay que realizar una aportación tangible: para que un hospital tenga prestigio, ha de prestar un buen servicio sanitario; para que un ministerio adquiera legitimidad, debe resolver con diligencia sus trámites; para que una empresa farmacéutica gane credibilidad, las medicinas tienen que curar.

En el mes de mayo se han conocido los resultados de una encuesta realizada en febrero a los alumnos de la Universidad de Navarra. Hay datos interesantes, como por ejemplo que los estudiantes han aumentado su confianza en la Universidad durante la crisis sanitaria, a pesar de todo lo que ha sucedido.

Pero el dato que quería mencionar es otro. Una vez más, porque sucede en todas las encuestas con diferentes stakeholders, el departamento más valorado es el Servicio de Limpieza. Algo muy tangible que contribuye al valor intangible de la Universidad.

Podríamos poner otros ejemplos, pero no parece necesario para concluir que los intangibles tienen un fundamento tangible.

No se puede lograr una reputación excelente a base de palabras, promesas o campañas de imagen.

Esta idea elemental tiene notables consecuencias prácticas. Cuando hablamos del cultivo de los intangibles, de instituciones que merecen confianza, hay que recordar que nos estamos refiriendo a realidades concretas, palpables.

Se trata de aportar valor a los clientes, pacientes, usuarios, estudiantes o fieles. Se trata de llenar de valor las relaciones interpersonales y sociales.

Por tanto, inspirar confianza o mejorar la reputación no es en primer término un trabajo del departamento de comunicación, sino una labor del conjunto de la organización: es cuestión de cultura corporativa compartida, de desempeño, de “performance” y de “delivery”. Y eso es “tarea de todos” en la organización. Todos pueden aportar, ningún trabajo merece ser minusvalorado.

Por supuesto, la comunicación tiene su función -y muy importante, por cierto- pero necesita como requisito sine qua non el valor real aportado, sea éste sanitario, educativo, económico o religioso.

Esta relación entre lo tangible y lo intangible se aplica también en otro sentido. Una vez que una institución o empresa ya ha adquirido buena reputación, o ha merecido la confianza de sus stakeholders, ese valor intangible tiene consecuencias tangibles: los empleados refuerzan su vinculación y su compromiso; mejora la creatividad y la productividad; los clientes (estudiantes, pacientes, seguidores…) vuelven a repetir la experiencia, a comprar el producto o a contratar el servicio; nuevas personas se sienten atraídas; en el caso de actividades comerciales, aumentan las cuotas de mercados; en otros sectores, se amplía el alcance del trabajo; más benefactores desean ayudar, sumarse a la causa, ser parte del proyecto, y por tanto mejoran las posibilidades de financiación económica y el apoyo social.

Si un hospital funciona bien, adquiere buena reputación y genera confianza. Si un hospital tiene buena reputación,  atrae pacientes, talento y recursos. En definitiva, estamos ante el clásico círculo virtuoso.

En la economía de los intangibles, las “monedas” de la confianza y de la reputación tienen circulación universal, permiten adquirir toda clase de bienes en todo tipo de países, sin aduanas ni fronteras.

En mi opinión, la pandemia confirmado esa estrecha relación entre tangibles e intangibles

Cuando los gobiernos no logran gestionar bien las vacunas, la población siente enfado y miedo; cuando la población siente enfado y miedo, castiga a los gobiernos en las elecciones o en la calle.

Ésta es la dinámica en la que nos estamos moviendo.

La crisis del coronavirus nos ha recordado que los problemas sanitarios, económicos y sociales requieren soluciones concretas y urgentes. Si no, los ciudadanos reaccionan negativamente.

Por el contrario, cuando las instituciones y sus líderes trabajan bien, con rigor, honestidad y transparencia, los ciudadanos sienten seguridad y les premian con su confianza.

Esta es una serie de tres entradas:

1.- La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

2.- La relación circular entre lo tangible y lo intangible

3.- Gobernar y comunicar el cambio

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Actualidad Reputación

La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

Esta entrada es la primera de una serie de tres que recogen la conferencia que el profesor Juan Manuel Mora impartió el 29 de abril de 2021 en el el congreso Inspirar confianza, organizado por la Pontifica Universidad de la Santa Cruz.

Durante los últimos años, los barómetros de confianza de Edelman y otras encuestas dan fe de la progresiva pérdida de confianza de los ciudadanos en las instituciones. La causa de ese fenómeno se encuentra con frecuencia en el mal comportamiento de las instituciones, que se manifiesta en distintas formas de corrupción y engaño. La consecuencia es un malestar social que se expresa en protestas, indignación y conflictos, que brotan en muchos países, de modo casi global. El remedio, lógicamente, tiene relación con la causa: contra la corrupción y la mentira, hay que practicar la honestidad y la transparencia, si se quiere recuperar la confianza de los ciudadanos.

Esta es la situación en la que estábamos cuando, hace un año, nos sorprendió la pandemia, un escenario desconocido para nuestra generación.

El coronavirus ha causado numerosas víctimas, ha afectado al equilibrio laboral, familiar y emocional de millones de personas, ha creado problemas económicos y sociales muy graves. Hay quien dice que es el fenómeno global de más impacto desde la II Guerra Mundial.

Con motivo de la crisis sanitaria, hemos redescubierto que somos más vulnerables de lo que pensábamos, incluso en los países con mayores niveles de desarrollo; que nos necesitamos los unos a los otros, porque es poco lo que podemos hacer de modo individual.

Y que lo verdaderamente importante es lo básico: la salud, la vivienda, la alimentación, los afectos, la familia, la solidaridad, una mezcla de aspectos tangibles e intangibles que forman el kit de la supervivencia.

Lo crucial no es perseguir los intereses particulares, sino colaborar por el bien común que solo podemos alcanzar juntos.

Las lecciones de la pandemia

Con la experiencia de la gestión de la crisis sanitaria en la Universidad de Navarra, me atrevería a exponer algunos aprendizajes de estos meses acerca de las instituciones y los intangibles.

1.- Necesitamos a las instituciones y las instituciones necesitan renovarse

Desde marzo del 2020 hemos comprobado que no es posible vivir sin hospitales, instituciones educativas, administraciones públicas, organismos internacionales, empresas farmacéuticas, cuerpos de seguridad, organizaciones de solidaridad, entidades religiosas, medios de comunicación.

Muchas personas han vuelto a depositar un gran caudal de confianza en las instituciones, con motivo de esta crisis. Y hemos visto que los países con instituciones más sólidas han sido capaces de soportar mejor el embate de la pandemia.

Es verdad que algunas organizaciones, en años anteriores, habían defraudado a los ciudadanos.  Pero la respuesta no puede ser la demolición de las instituciones sino su renovación.

2.- Las instituciones precisan de un liderazgo claro, para responder con eficacia a los desafíos

En este año lleno de problemas hemos comprobado que las soluciones no residen solamente en las estructuras. Se encuentran también en las personas, en su capacidad de tomar decisiones, de planificar remedios, de superar dificultades.

Además de comportarse correctamente, las organizaciones han de aportar valor, con el impulso de una dirección efectiva. De hecho, en estos meses se ha comprobado que las instituciones bien gobernadas han soportado mejor el embate de la pandemia y han prestado un mejor servicio. Han transmitido seguridad y serenidad a los ciudadanos, gracias a su liderazgo y su desempeño.

En ese sentido, son los líderes quienes pueden emprender el camino de renovación de las instituciones que las circunstancias demandan y que mencionábamos en el apartado anterior.

3.- El liderazgo necesita de la comunicación

En esta temporada de confinamiento nos hemos percatado de que no solo la salud, también la comunicación corría peligro, por la proliferación de las fake news y de los rumores, que generan inseguridad y miedo; y también por las carencias de algunas organizaciones a la hora de informar a los ciudadanos.

En algunos casos, no han sabido proporcionar información suficiente, puntual y rigurosa, sino que han mantenido silencio o han incurrido en incoherencias o contradicciones.

En sentido contrario, cabe decir que las instituciones que han manejado bien su comunicación han soportado mejor el embate de la pandemia. La comunicación ayuda a saber y a entender, evita los rumores y vacuna contra el miedo.

En resumen, ya antes de la crisis sanitaria sabíamos que, para recuperar la confianza, las instituciones han comprometerse con la honestidad y la transparencia; durante lo que llevamos de pandemia hemos confirmado que la sociedad necesita más que nunca instituciones renovadas, con un liderazgo claro y una comunicación eficiente. En esas condiciones, pueden inspirar confianza. Sin esas condiciones, seguirá creciendo la desafección de los ciudadanos hacia las instituciones.

Esta es una serie de tres entradas:

1.- La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

2.- La relación circular entre lo tangible y lo intangible

3.- Gobernar y comunicar el cambio

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Webinar Universidad y Pandemia

El Centro de Gobierno y Reputación de Universidades de la Universidad de Navarra ha organizado un webinar gratuito de tres días para reflexionar sobre el futuro de la Universidad en un escenario de postpandemia.

Los expertos expondrán sus lecciones aprendidas durante la crisis de la Covid-19 y algunas claves para una reconstrucción basada en un nuevo orden social y educativo.

Las sesiones serán los días 13, 17 y 20 de mayo, a partir de las 18.30 horas (CET).

El ciclo de webinars está dirigido a equipos de gobierno de universidades, directivos universitarios, profesores y miembros de la comunidad universitaria.

Las sesiones serán en el idioma del ponente, inglés y castellano.

INSCRIPCIÓN GRATUITA: Puede inscribirse en este enlace.

Consulte aquí todos los detalles del webinar y aquí puede descargarse el folleto de la actividad.

Aquí puede conocer el contenido de las sesiones del ciclo ya celebrado:

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Cinco principios de comunicación para encarar la crisis del coronavirus

Estamos en medio de una crisis que nos ha afectado de lleno. A algunos, gravemente, por la pérdida de la salud o incluso de la vida, con la pena añadida de la soledad, sin el consuelo de la cercanía de los seres queridos. A todos, porque hemos cambiado nuestra forma de vivir, de trabajar, de relacionarnos. Hemos sentido miedo y la incertidumbre ha sido la compañera de nuestro confinamiento. Todavía no sabemos cuándo volverá y cómo será la nueva normalidad.

Esta situación sorprendente es un desafío extraordinario para quienes dirigen organizaciones. Han de tomar decisiones en un entorno incierto, tienen responsabilidad sobre puestos de trabajo, sufren al ver las consecuencias dramáticas que desencadena la crisis, no saben cómo detenerlas. El problema excede su capacidad y las soluciones están fuera de su alcance. Pero a pesar de todo tienen que dirigir. Y en estos momentos la comunicación hacia dentro y hacia fuera de su organización se convierte en decisiva.

Con las sedes cerradas y las gentes confinadas, la comunicación puede ser un vínculo de unión, un vínculo que genere confianza.

Hay mucho escrito sobre comunicación de crisis. Pero es verdad que no hay dos crisis iguales. Ni siquiera dos organizaciones idénticas en el modo de atravesar la misma crisis. Depende del  sector, del estilo directivo, de la cultura corporativa; y depende mucho de que la crisis nos pase rozando o nos lleve a la UCI. En toda esta variedad de circunstancias hay algunos principios de comunicación que pueden ser válidos de modo general. Yo mencionaría cinco.

El primero es que la comunicación acompaña y secunda al liderazgo. No se puede comunicar bien si no se dirige bien, si no se toman las decisiones correctas, en tiempo y forma. Lo más importante de una crisis es que la gente sienta que alguien lleva el timón del barco y lo va a pilotar en la tormenta. Que hay alguien al volante. Esto es complicado en casos como el actual, porque hay poco margen para tomar decisiones sobre asuntos complejos, en los que influyen demasiadas variables; hay mucha incertidumbre, todo esta abierto. Pero el liderazgo es siempre necesario, también ahora. En estos momentos, liderar significa aplicar de modo honesto, rápido, riguroso, las medidas de protección de la salud a la propia empresa; implica la cercanía a los miembros de la organización; exige la planificación, aunque sea posibilista y condicionada; requiere serenidad y también capacidad de pedir perdón cuando se cometen errores. Se comunica bien cuando se gobierna bien.

El segundo principio sería la anticipación. Se suele decir que la comunicación funciona cuando es proactiva, no cuando es meramente reactiva. La crisis nos lo pone difícil: estalla, nos sorprende desprevenidos, evoluciona de modo imprevisible. También en estas situaciones es importante recuperar la iniciativa, levantar la mirada, pensar en lo que viene. Hay que adivinar las preguntas que van a surgir, las inquietudes y necesidades de la gente, y responder con la antelación que sea posible. De nuevo, la incertidumbre no nos permite dar certezas, pero sí pensar con tiempo y preparar el terreno para que, cuando llegue el momento, se pueda tomar la decisión. El trabajo de comunicación consiste en adelantar las preguntas para ayudar a definir las respuestas.

¿Está mi empresa preparada para la vuelta? ¿Regresaré a un lugar seguro? ¿Cómo será en nuestro caso la nueva normalidad? ¿Cómo me afectarán los cambios? Anticiparse.

En tercer lugar mencionaría la transparencia. Dar información fiable de modo regular y frecuente. Se dice que una crisis en realidad es la interrupción del flujo comunicativo: es como cuando perdemos la señal de la radio o la televisión, o la cobertura del móvil. Ya no sé qué está pasando, me he perdido. Por eso es importante que la comunicación ayude a las organizaciones a ser fuente constante de información. Es preciso contar, contar y contar, lo bueno y lo malo, lo positivo, lo negativo y lo neutro. Uno puede pensar que con mensajes de optimismo la gente se queda tranquila. Nada de eso. La gente se queda tranquila si sabe que se le dice la verdad, si sabe a qué atenerse. La transparencia evita además la circulación de los bulos, que surgen aprovechando las sombras de una política de comunicación poco transparente. Lo hemos visto en estos días: sobre todo a través de las redes se difunden medias verdades, datos no comprobados, afirmaciones alarmistas. Al virus de los bulos se responde con la vacuna de la información abundante y rigurosa.

En cuarto lugar, claridad, que no es lo mismo que transparencia. La segunda consiste en contar lo que sabemos. La primera consiste en lograr que nos comprendan. Cambia el foco: lo importante no es lo que yo digo sino lo que el otro entiende. Por eso, en situaciones como las que vivimos, hay que intentar que no quedemos sepultados por millones de datos fragmentarios. Importa contar lo relevante, centrarse en lo esencial. En el caso de la pandemia, hemos visto grandes discusiones sobre los datos y la forma de presentarlos. A veces, un gráfico mal planteado puede llevarnos a conclusiones equivocadas, mientras que uno acertado nos ayuda a orientarnos en la jungla. La comunicación está para esclarecer, para dar contexto y sentido a los datos. Los periodistas desde sus redacciones, pero los que comunican para los gobiernos y las organizaciones tienen el mismo objetivo en su trabajo.

Hemos hablado de la necesidad de mantener el flujo informativo, de proporcionar información abundante y contrastada. Pero no hay comunicación sin escucha.

Durante las crisis, la audiencia más importante de una organización son los propios empleados, los que de alguna manera forman parte de la organización. Como trabajo en una Universidad, pienso en los profesores, los estudiantes, sus familias. La comunicación consiste también en escucharles, conocer sus inquietudes, recoger sus peticiones o sugerencias. Lo mismo ocurre en las empresas y las instituciones. Y, más en general, sucede con los ciudadanos, la primera audiencia de los responsables de la gestión pública. Si conocemos y comprendemos sus preguntas, encontraremos las respuestas.

Liderazgo, anticipación, transparencia, claridad y escucha. Si consideramos válidos estos principios, para saber si estamos comunicando bien tendríamos que preguntarnos: ¿estamos tomando las decisiones correctas, en el tiempo debido, del modo adecuado? ¿Nos anticipamos en la medida de lo posible a las preguntas, para dar tranquilidad a quienes nos escuchan? ¿Mostramos cercanía a nuestras audiencias? ¿Las escuchamos? ¿Nos hacemos cargo de sus percepciones, inquietudes, necesidades y preguntas? ¿Proporcionamos información rigurosa y abundante, sin dejar espacio a las fake news? ¿Nos expresamos de forma clara y sencilla? ¿Ayudamos con la información a dar contexto y horizonte? ¿Transmitimos serenidad sin paternalismo?

Comunicar bien no cura enfermedades, pero disminuye los miedos y disuelve los bulos. Y sobre todo genera confianza en los gobernantes y en los directivos.

Lo mejor que nos podría pasar en esta crisis es que sirviera para fortalecer la confianza en las instituciones, en las organizaciones, entre nosotros. Dudo de que hasta ahora esté pasando, pero todavía estamos a tiempo.

 

Este artículo fue publicado en The Conversation.

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Propuestas universitarias para la reconstrucción postpandemia

Empezaré por el final: abramos una reflexión sobre la contribución de la Universidad a la reconstrucción de la sociedad en tiempos de pandemia. Propongo un debate abierto, sereno, interdisciplinar, sin presunciones ni críticas injustas, sobre qué papel queremos tener en el futuro de este nuevo mundo. Dicho lo importante, quisiera hacer algunas observaciones como pretexto de esta invitación.

Asistimos posiblemente al momento más dramático de nuestra generación. En menos de un año 32 millones de personas han enfermado por coronavirus y un millón ha fallecido en todo planeta. La Covid-19 ha puesto en cuestión los sistemas sanitarios y económicos de medio mundo, y ha dejado al descubierto las carencias educativas y cívicas de una sociedad con dificultades para la autodisciplina y la protección del bien común. Toca reconstruir la confianza de la ciudadanía en las instituciones (sistemas políticos, económicos, sanitarios, educativos y de comunicación…).

En este contexto, algunas voces han cuestionado el liderazgo de la Universidad precisamente en un momento en el que han sido las personas sin título universitario las que han evitado el colapso económico en sus peores momentos (Michael J. Sandel). Pasada la urgencia inicial, cabe esperar ahora una actitud distinta entre los líderes universitarios ante la reconstrucción de una sociedad herida en lo más profundo de su conciencia. ¿Cómo queremos ser recordados en el momento de la verdad?, podemos preguntarnos.

La perspectiva de la reputación

Para recuperar la confianza, propongo un enfoque de reconstrucción basado en el marco conceptual de la reputación corporativa. Aplicado al ámbito universitario, podemos decir que la reputación de una universidad es el conjunto de percepciones suscitadas por el comportamiento universitario, en sus distintas audiencias, que motivan sus conductas de apoyo u oposición en un contexto determinado. En síntesis: la confianza que una sociedad concede a una institución porque la reconoce que está a su servicio.

En esas percepciones influyen tres ámbitos: el comportamiento de la propia organización, con su identidad, su cultura y rendimiento universitario; las relaciones que establece con sus grupos de interés (profesores, estudiantes, antiguos estudiantes, empresas e instituciones…); y el contexto, fluido y cambiante, que modifica las relaciones y percepciones.

La reputación es un concepto rico en dimensiones que habita en numerosos grupos de interés; una realidad que se construye desde dentro de la organización y se manifiesta hacia fuera; en definitiva, un recurso intangible que se otorga a quien lo merece. Difícil de cultivar y muy fácil de perder, su gestión es imprescindible, sobre todo en el umbral de crisis como esta (Mora, 2020).

Análisis de la situación actual desde este marco conceptual

Si analizamos la realidad universitaria bajo esta perspectiva en el contexto de la Covid-19 podemos apuntar algunas observaciones.

Organización: La actividad docente e investigadora ha quedado afectada de una manera notable. El desafío se ha afrontado con esfuerzo pero con recursos y tecnologías insuficientes. Obligada por la urgencia, la Universidad ha adoptado una actitud introspectiva en un mirar hacia dentro en busca de soluciones para sortear el presente: docencias en remoto en un escenario de emergencia.

Stakeholders: La Universidad ha vivido un momento de la verdad respecto a sus grupos de interés: profesores, personal de administración y servicios, estudiantes, antiguos estudiantes… Cabe preguntarse si se ha sabido atender a sus necesidades, si les ha valido lo que han recibido o si, por el contrario, han echado en falta algo o, simplemente, se han sentido abandonados a su suerte.

Contexto: El entorno se ha vuelto inseguro, impredecible y problemático. La pandemia pone en riesgo la internacionalización de la educación superior, la empleabilidad de sus egresados; y amenaza la actividad por el impacto de la recesión económica en la igualdad de oportunidades, el libre acceso a las aulas y la investigación.

Cinco propuestas para el liderazgo universitario

La reputación como concepto multidimensional y enfoque multistakeholder tiene consecuencias para el liderazgo y la gobernanza de las instituciones de educación superior. Con ánimo de abrir el debate, propongo cinco propuestas que pueden ayudar a la Universidad a afrontar la reconstrucción postpandemia.

Organizaciones adaptativas. La Universidad es un sistema ecológico ubicado en un entorno que debe cuidar y en relación dinámica con otros organismos sociales con los que establece una relación de reciprocidad, pero nunca de dominación o desinterés (Barnett, 2011). Un entorno complejo, vulnerable y en transformación, reclama una universidad sensible a la apertura y al aprendizaje, con estructuras y órganos de decisión flexibles y eficaces, y una inteligencia social para entender las demandas del ecosistema.

Relaciones con significado. La Universidad es una comunidad de relaciones en aprendizaje y, por tanto, los grupos de interés no son un medio sino un fin. Cultivar y mejorar una relación genera satisfacción y lealtad entre los estudiantes, compromiso entre los profesores y PAS, vinculación entre los antiguos alumnos y legitimidad entre la comunidad. Para que una relación genere confianza, debe haber escucha, integración, cambios y, por ende, innovación.

Innovación desde la misión. Conocer y vivir la misión permite a la organización usar su propósito como una lente que ayuda a interpretar los cambios del entorno y conectar las aspiraciones de la universidad con las inquietudes del mundo (Hendrickson et al., 2012). Dirigir por stakeholders, lleva a buscar soluciones innovadoras en docencia e investigación, con un buen andamiaje tecnológico, orientada al emprendimiento y al mercado laboral. Pero sin olvidar su misión formadora de personas que se saben vulnerables, dependientes y solidarias, como nos descubre Paul Ashwin en su último libro “Transforming University Education: A Manifesto”.

Transformación social. Durante mucho tiempo hemos hecho hincapié, hasta convertir en cliché, que la universidad es motor de progreso económico y social. Tantos años de pragmatismo en la formación han podido hacernos descuidar lo que ahora echamos en falta: cultivar en los alumnos la inquietud intelectual, despertar el sentido del propósito y proteger la conciencia de comunidad y la preservación de lo común (Deresiewicz, 2014). Como nos sugiere Irene Vallejo, en su celebrado “El infinito en un junco”, solo cuando compartimos una conciencia común dejamos de ser extraños. Esto también es transformación social.

Liderazgo creativo. La Universidad está llamada a recuperar su vigor intelectual y moral para alentar a la sociedad en tiempos de incertidumbre. Hacen falta voces, firmes y serenas, referencias de una institución que se sabe al frente de una comunidad por tradición y conocimiento. Un liderazgo inteligente, de servicio y creativo porque la creatividad es, recordando a Marina, la capacidad de producir intencionadamente sorpresas eficaces (Marina, 1993).

Reputation rise

El concepto dibujado en este post tiene poco que ver con el reputation race al que nos empujan los rankings (van Vught, 2008). En un juego de palabras, cabría abandonar la carrera de la competición para aspirar a un concepto nuevo de reputation rise de la Universidad, menos pendiente del resultado y más integrado en su misión transformadora de la sociedad en diálogo con sus stakeholders. La Universidad necesita respaldo institucional, una estrategia clara, más recursos y no poca ambición.

Como dije al principio, el propósito de esta entrada es despertar la curiosidad y plantear el desafío: cómo nos reinventamos y ayudamos a la ciudadanía en la tarea de reconstrucción. Ojalá hilemos entre todos una conversación que devuelva a la Universidad el lugar que le corresponde.

REFERENCIAS:

Barnett, R. (2011). Being a university. (1st ed.). Routledge. Deresiewicz, W. (2014). Excellent Sheep. Free Press.
Hendrickson, R., Lane, J., Harris, J., & Dorman, R. (2012). Academic Leadership and Governance of Higher Education (STYLUS PUB LLC (ed.)).
Marina, J. A. (1993). Teoría de la inteligencia creadora. Anagrama.
Mora, J. M. (2020). El valor de la reputación. EUNSA.
van Vught, F. A. (2008). Mission Diversity and Reputation in Higher Education. Higher Education Policy, 1959, 151–174. https://doi.org/10.1057/hep.2008.5

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El coronavirus y la Universidad

Muchos de nosotros —incluso los más aficionados a las películas de ciencia ficción— nunca habíamos imaginado que viviríamos una cuarentena generalizada,  con nuestras familias confinadas en sus casas y el país casi paralizado, con la excepción de los servicios mínimos que garantizan la atención de las necesidades básicas para los ciudadanos. El covid-19 se ha infiltrado de modo sinuoso: primero ha afectado a unas pocas personas, pero el ritmo de contagios se está duplicando cada tres días. Si no detenemos la pandemia, si no ganamos tiempo, se colapsará nuestro sistema sanitario y no podremos atender bien a los más vulnerables. Para evitar esa tragedia ha sido necesario aprobar unos decretos que han destruido temporalmente nuestro estilo de vida.

Se han vaciado los hoteles, han cerrado todos los colegios y la mayor parte de los comercios, las calles están casi desiertas y muchas empresas están poniendo en marcha expedientes de regulación de empleo para evitar su quiebra. Nos encontramos ante una especie de experimento social no deseado: nuestra comunidad se ha convertido en un singular laboratorio, en el que podemos estudiar cómo cambian nuestros hábitos y qué efectos psicológicos, familiares y culturales tienen estas nuevas pautas. Cuando el virus sea vencido, podremos cuantificar también el impacto económico de la pandemia en las familias, en las empresas y en las cuentas públicas.

El ámbito académico no es ajeno a la crisis. La semana pasada, 81 universidades españolas de naturaleza presencial —existen otras seis a distancia, cuya actividad apenas se ha visto afectada— cerramos nuestros campus y enviamos a sus casas a casi un millón y medio de estudiantes. Ahora encaramos un triple desafío, quizás similar al que afrontan otras instituciones: la información, la docencia digital y la evaluación.

En primer término, es preciso dar explicaciones claras con la mayor rapidez posible con el fin de resolver la incertidumbre de los profesionales y los estudiantes. Algunas cuestiones aún no tendrán respuesta: por ejemplo, no será posible indicar cuándo se reanudarán las clases o si cambiarán las fechas de los exámenes. Pero hay que contar lo que se sepa y adelantarse a las preguntas que puedan surgir. En el fondo, se trata de que la comunidad universitaria confíe en que los que estamos al frente de cada centro académico les tenemos en cuenta, nos hacemos cargo de sus dificultades y les informamos adecuadamente.

El tercer desafío se refiere a la evaluación. Si la crisis se prolonga, será preciso realizar exámenes a distancia, con un adecuado sistema de garantías

El segundo reto consiste en pasar de una docencia básicamente presencial a un sistema ‘online’. El Covid-19 nos ha obligado a acelerar nuestra transformación digital. La experiencia de los primeros días con los campus cerrados nos permite obtener ya algunas conclusiones: existen aplicaciones gratuitas muy útiles para la enseñanza ‘online’ y fáciles de utilizar por alumnos y profesores, que permiten adaptarse a los planteamientos diversísimos de las materias que se imparten; a la vez, conviene reconocer que la experiencia digital tiene límites: no es capaz de imitar el aprendizaje propio de los laboratorios o la multitud de conversaciones informales entre profesores y alumnos que suceden cada día en los campus.

El tercer desafío se refiere a la evaluación. Si la crisis se prolonga, será preciso realizar esos exámenes a distancia, con un adecuado sistema de garantías. En todo caso, quienes impartimos cada materia sabemos que al poner las notas nos evaluamos también a nosotros mismos: cuantificamos si hemos sido capaces de enseñar y motivar a nuestros estudiantes con explicaciones convincentes y con una exigencia alentadora.

Los momentos de la verdad constituyen ocasiones únicas para comprobar la fortaleza de nuestro carácter y la firmeza de nuestras convicciones. En estos días tan difíciles he percibido —y me consta que la experiencia de otras muchas universidades es similar— que tenemos unos estudiantes extraordinarios: se han ofrecido para ayudar en lo que haga falta; han entendido que aunque cierran los campus la universidad sigue abierta y que, por tanto, ahora les toca a ellos liderar su proceso de aprendizaje; han aceptado la necesidad de vivir en la incertidumbre y han comprendido que no podemos controlar todas las variables.

En las aulas universitarias se está formando una nueva generación de profesionales con excelentes conocimientos científicos y con espíritu solidario.

Toda crisis provoca dolor y esta lo causará en muchas personas de todo el mundo. Pero el Covid-19 nos está dejando ya algunas enseñanzas. Hay al menos cuatro bastante claras: los desafíos mundiales nos recuerdan que es mucho más lo que nos une que lo que nos separa y que avanzamos más cuando buscamos acuerdos; y entre las cosas que nos unen son siempre prioritarias la solidaridad, la búsqueda del bien común, la preocupación por los más vulnerables; por otra parte, es importante que dediquemos más fondos para investigar, porque la globalización —con sus innegables ventajas— nos hace, a la vez, más vulnerables; y, finalmente, debemos acelerar la transformación digital de las organizaciones: la tecnología cambia nuestras vidas y proporciona unas extraordinarias posibilidades de relación, trabajo y comunicación.

Además, en las aulas universitarias se está formando una nueva generación de profesionales con excelentes conocimientos científicos y con espíritu solidario, que serán capaces de afrontar los desafíos sanitarios, sociales, culturales y económicos del futuro. Quizás este sea uno de los hechos más esperanzadores detectados durante la pandemia.

Artículo publicado en El Confidencial el 29 marzo de 2020.