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Reconstruir liderazgos para inspirar confianza (2/3)

Segunda sesión del ciclo «Universidad y Pandemia«, organizado en mayo de 2021 por el Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, de la Universidad de Navarra. Claves para salir de la crisis y reforzar la educación universitaria.

“La Universidad es un lugar maravilloso y privilegiado para potenciar la recuperación porque es libre y abierto a todos. Debemos entendernos con otras universidades, con los empresarios, con los políticos, con el mundo sindical, etc.

«Lo bueno de la Universidad es que no tiene un proyecto contra nadie. Está en una posición idónea: para formar bien a sus estudiantes; producir ciencia de alta calidad; contar con un propósito solidario y colaborativo y tener ese punto icónico de ‘vamos a estar unidos’”.

Con estas palabras, el rector de la Universidad de Navarra, Alfonso Sánchez-Tabernero, habló de cuál y cómo debe ser la aportación de las universidades para la reconstrucción de una sociedad post covid.

Lo hizo acompañado por la presidenta de la Fundación Cotec, ministra de Ciencia e Innovación durante los años 2008 a 2011 y antigua alumna de la Universidad, Cristina Garmendia, dentro del seminario online organizado por el Centro de Gobierno y Reputación de Universidades de la Universidad de Navarra.

El ciclo «Universidad y Pandemia» cuenta con 250 personas inscritas, de 70 universidades y 20 países.

La colaboración público-privada, la capacidad de liderazgo, contar con un propósito y definir prioridades fueron algunas de las claves que ambos identificaron en las instituciones para superar esta crisis.

Abordaron la necesidad del trabajo de la Universidad cerca de la empresa y la de vincular las ayudas públicas a indicadores de desempeño para fomentar la eficiencia y el rigor de las organizaciones.

“La cooperación es uno de los aprendizajes que ha salido reforzado de esta crisis. El bien común no es potestad del sector público, es lo que tenemos que buscar todos y cada uno de nosotros y todas las instituciones sean de la naturaleza que sean, públicas o privadas”, reclamó Cristina Garmendia.

Garmendia habló de una Universidad que debe abordar la formación continua para transformar las tareas y conservar empleos.

“La excelencia científica y académica no está reñida con querer ayudar a la empresa a proveer del talento que necesita para defendersu fin social. Creo que este va a ser uno de los grandes cambios. Desarrollar una Universidad más abierta y más participativa para no quedar al margen de este desafío”, comentó.

En este sentido, Alfonso Sánchez-Tabernero no dudó en afirmar que, ante esta nueva etapa, las universidades van a ser más exigidas. “Se nos pregunta: ¿Qué hacen ustedes para formar gente que utilice su formación como palanca para la cohesión social y no como palanca para su interés personal; para la formación a lo largo de la vida; para promocionar en el emprendimiento en su entorno próximo; para trabajar codo con codo con la empresa?”.

Los ponentes insistieron en la necesidad de medir la aportación de las instituciones a la sociedad.

“Estoy convencido de que el apoyo público, que proviene de nuestros impuestos, a instituciones públicas y privadas, va a estar vinculado a indicadores de desempeño, porque sin incentivo las organizaciones y también las universidades pierden rigor y pierden eficiencia”, afirmó Alfonso Sánchez-Tabernero.

El rector señaló que la mejor manera para superar una crisis es tener un propósito cautivador y definir prioridades; y contar con gente comprometida. “Conseguir que la gente que trabaje en la Universidad sienta pasión por la misión y a la vez, se sienta valorada por sus jefes”, añadió.

Por su parte, Cristina Garmendia se refirió a la capacidad de liderazgo de las empresas; la capacidad tecnológica y su preparación para la digitalización; la apuesta por la innovación; y la virtud de avanzar de una manera inclusiva.

Al respecto, advirtió: “La crisis y digitalización ha acentuado brechas ya existentes y han creado otras nuevas. Las instituciones tienen que avanzar de forma inclusiva y tener muy presente este aspecto en su estrategia. (…) Todas las universidades no estaban igualmente preparadas para afrontar la crisis y esto genera un dato preocupante: probablemente estemos ante el año académico más desigual en nuestra historia en términos de aprendizaje”.

Sesiones del ciclo «Universidad y Pandemia»:

 

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Actualidad Gobierno universitario Reputación

Gobernar y comunicar el cambio

Esta entrada es la tercera de una serie de tres que recogen la conferencia que el profesor Juan Manuel Mora impartió el 29 de abril de 2021 en el el congreso Inspirar confianza, organizado por la Pontifica Universidad de la Santa Cruz.

La crisis sanitaria ha empujado a una transformación urgente: las universidades lo han experimentado de modo muy profundo, porque han tenido que modificar sus métodos docentes, la relación entre profesores y estudiantes y buena parte de su actividad.

Algo parecido cabe decir de muchas empresas, que se han visto obligadas a reinventarse: el comercio, la banca, los servicios, la administración pública.  La transformación digital, de la que tanto hablábamos y que hasta ahora era, en muchas ocasiones, un proceso lento, se ha convertido en algo imprescindible y generalizado.

Ahora que vemos la luz al final del túnel, gracias al uso masivo de las vacunas, muchos intuyen que no volveremos a la situación anterior, pre-pandémica, sino que nos encaminamos hacia algo nuevo, en parte desconocido, que requiere flexibilidad y capacidad de adaptación.

En definitiva, la pandemia ha creado un momento de crisis y a la vez nos ha situado en un escenario de cambio. Numerosas instituciones se encuentran en esa tesitura.

Quienes nos dedicamos a la comunicación sabemos que el trabajo varía mucho en función de las circunstancias en que se desarrolla: no es igual la planificación ordinaria que la gestión de la crisis; son distintas la comunicación de eventos y la comunicación corporativa.

Concretamente, la comunicación en escenarios de cambio tiene características muy particulares. Es verdad que existe abundante literatura sobre gestión del cambio (change management) y no tanta sobre comunicación del cambio (change communication), aunque, en mi opinión, es un campo en el que vale la pena investigar, porque se presenta de modo muy frecuente.

Entre otras consideraciones, pienso que hay tres puntos que ayudan a navegar los mares procelosos del cambio institucional: el propósito, la contribución y la colaboración.

1.- El propósito

Las instituciones han de adaptarse al entorno, si desean sobrevivir. Pero, a la vez, existen precisamente para conservar y transmitir un patrimonio tangible e intangible, sin el cual pierden su razón de ser. Es la clásica tensión entre conservación y renovación. En el equilibrio está la clave de la supervivencia.

Para mantenerlo, mi sugerencia es tener la identidad y en el propósito como norte, como referencia permanente para el cambio. Decíamos que con motivo de la pandemia algunas universidades se han planteado modificar su estructura docente, dar mucho más peso a lo virtual.

Para concretar esa necesaria adaptación, es oportuno dirigir la mirada al propósito: la relación educativa transformadora, que no se verifica plenamente en un entorno virtual. La identidad -que es también finalidad- ayuda a ponderar el alcance del cambio metodológico. Si se cambia el fin para el que existe, ¿para qué sirve una institución?

Probablemente otras empresas nuevas cumplirían mejor los nuevos fines. En definitiva, identidad y propósito ayudan a tomar decisiones de cambio con prudencia.

2.- Contribución

En situaciones de cambio vale la pena preguntarse cómo aportar más valor a los stakeholders. Esta reforma concreta, ¿mejora la contribución o resulta indiferente en ese sentido? En el ejemplo que estamos siguiendo de la institución universitaria, conviene plantearse: esta opción por la enseñanza presencial o virtual, ¿aporta más o menos valor a los estudiantes? ¿aporta a los profesores?

La contribución constituye un criterio de juicio en la gestión del cambio, sirve para elegir prioridades y ayuda a poner lo común por delante de lo particular; el servicio a los usuarios antes que el interés de la propia organización. Ayuda también en la comunicación, porque el argumento del impacto positivo en los stakeholders resulta persuasivo y convincente en de la narrativa del cambio.

En resumen, pensar en la contribución estimula a tomar decisiones de cambio con coraje.

3.- Colaboración

En los procesos de renovación, resulta particularmente importante el entendimiento entre quien gobierna y quien comunica. El cambio institucional establece un marco complejo, las rutinas se ven alteradas, surgen nuevas preguntas, no bastan los criterios del pasado.

Además, el cambio implica a toda la institución y por tanto no es suficiente que los que gobiernan tengan claras las respuestas; es preciso que la organización esté alineada, si se quiere lograr un proceso coherente y pacífico. Y ahí la comunicación es imprescindible. ¿Qué función tiene la comunicación en los procesos de cambio?

Ya hemos dicho algo: ayuda a alinear a todos alrededor del propósito y de la contribución. Podemos añadir que el departamento de comunicación sirve para anticipar las preguntas que los stakeholders pueden plantear y para elaborar las respuestas adecuadas, en tiempo y forma.

Si el departamento de comunicación cumple esa función -plantear anticipadamente las preguntas, aportar criterios y elementos para las decisiones, sugerir líneas de respuestas-, resulta de gran apoyo a quien gobierna. Mientras gestionábamos la crisis sanitaria en la Universidad de Navarra, veíamos la comunicación como “acelerador” de las decisiones: una ayuda para responder, de modo rápido y claro, a las preguntas y a los problemas.

Gracias a la escucha y a la mirada atenta al entorno, llegan al departamento de comunicación las inquietudes de las personas relacionadas con la organización. Hay que llevar esas cuestiones a la mesa donde se toman las decisiones, y animar a no retrasar las respuestas: ser catalizadores, introducir el factor tiempo, acelerar los procesos, quitar frenos.

En resumen, las instituciones se encuentran con frecuencia en escenarios de cambio, en procesos de renovación, que reclaman un trabajo altamente cualificado. El propósito y la contribución son criterios que ayudan a tomar decisiones acertadas y valientes.

La colaboración entre gobierno y comunicación son el método de trabajo adecuado. De este modo se puede mantener la confianza lograda o recuperar la confianza perdida.

Esta es una serie de tres entradas:

1.- La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

2.- La relación circular entre lo tangible y lo intangible

3.- Gobernar y comunicar el cambio

 

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Actualidad Reputación

La relación circular entre lo tangible y lo intangible

Esta entrada es la segunda de una serie de tres que recogen la conferencia que el profesor Juan Manuel Mora impartió el 29 de abril de 2021 en el el congreso Inspirar confianza, organizado por la Pontifica Universidad de la Santa Cruz.

Existe acuerdo en que vivimos en la economía de los intangibles, e incluso en la sociedad de los intangibles. Se ha llegado a afirmar que más de la mitad del valor de las empresas reside en sus intangibles.

Más allá de cuantificaciones, parece claro que la credibilidad, la legitimidad, la reputación, son parte esencial del patrimonio de cualquier institución.

El buen nombre, la buena fama, ganados a base de honradez y de trabajo bien hecho, tienen valor incalculable. Generan fidelidad en los usuarios, los votantes, los seguidores, los clientes. Atraen recursos y fomentan la colaboración por parte de terceros. Son factor de sostenibilidad.

Por otro lado, el cultivo de los intangibles no se improvisa, requiere tiempos largos. Y resulta que las instituciones, por su naturaleza, tienen vocación de perdurar, son proyectos de largo recorrido, no actividades efímeras o pasajeras.

En consecuencia, cabe decir que las instituciones son buen “caldo de cultivo”, buen laboratorio de los valores intangibles.

Además de gozar ellas mismas del beneficio de esos valores que se les atribuyen, las instituciones los transmiten a su ciudad, a su región, a su país. Es lo que podemos llamar “transferencia de intangibles”. Rolex –como muchas otras muchas empresas- aporta valor intangible a Suiza.

Es fácil pensar en países con buena reputación, gracias a un prestigioso tejido empresarial, sólidas instituciones democráticas o rico sistema cultural. Porque la reputación de los países resulta de la suma de la reputación de sus instituciones.

Pero la transferencia viaja también en el otro sentido: la reputación de un país se traslada a sus instituciones. Sidney transfiere reputación a las universidades que tienen sede en esa ciudad. Italia aporta un gran valor de marca a sus empresas.

En este contexto, pienso que la pandemia ha vuelto a demostrar que para merecer un valor intangible hay que realizar una aportación tangible: para que un hospital tenga prestigio, ha de prestar un buen servicio sanitario; para que un ministerio adquiera legitimidad, debe resolver con diligencia sus trámites; para que una empresa farmacéutica gane credibilidad, las medicinas tienen que curar.

En el mes de mayo se han conocido los resultados de una encuesta realizada en febrero a los alumnos de la Universidad de Navarra. Hay datos interesantes, como por ejemplo que los estudiantes han aumentado su confianza en la Universidad durante la crisis sanitaria, a pesar de todo lo que ha sucedido.

Pero el dato que quería mencionar es otro. Una vez más, porque sucede en todas las encuestas con diferentes stakeholders, el departamento más valorado es el Servicio de Limpieza. Algo muy tangible que contribuye al valor intangible de la Universidad.

Podríamos poner otros ejemplos, pero no parece necesario para concluir que los intangibles tienen un fundamento tangible.

No se puede lograr una reputación excelente a base de palabras, promesas o campañas de imagen.

Esta idea elemental tiene notables consecuencias prácticas. Cuando hablamos del cultivo de los intangibles, de instituciones que merecen confianza, hay que recordar que nos estamos refiriendo a realidades concretas, palpables.

Se trata de aportar valor a los clientes, pacientes, usuarios, estudiantes o fieles. Se trata de llenar de valor las relaciones interpersonales y sociales.

Por tanto, inspirar confianza o mejorar la reputación no es en primer término un trabajo del departamento de comunicación, sino una labor del conjunto de la organización: es cuestión de cultura corporativa compartida, de desempeño, de “performance” y de “delivery”. Y eso es “tarea de todos” en la organización. Todos pueden aportar, ningún trabajo merece ser minusvalorado.

Por supuesto, la comunicación tiene su función -y muy importante, por cierto- pero necesita como requisito sine qua non el valor real aportado, sea éste sanitario, educativo, económico o religioso.

Esta relación entre lo tangible y lo intangible se aplica también en otro sentido. Una vez que una institución o empresa ya ha adquirido buena reputación, o ha merecido la confianza de sus stakeholders, ese valor intangible tiene consecuencias tangibles: los empleados refuerzan su vinculación y su compromiso; mejora la creatividad y la productividad; los clientes (estudiantes, pacientes, seguidores…) vuelven a repetir la experiencia, a comprar el producto o a contratar el servicio; nuevas personas se sienten atraídas; en el caso de actividades comerciales, aumentan las cuotas de mercados; en otros sectores, se amplía el alcance del trabajo; más benefactores desean ayudar, sumarse a la causa, ser parte del proyecto, y por tanto mejoran las posibilidades de financiación económica y el apoyo social.

Si un hospital funciona bien, adquiere buena reputación y genera confianza. Si un hospital tiene buena reputación,  atrae pacientes, talento y recursos. En definitiva, estamos ante el clásico círculo virtuoso.

En la economía de los intangibles, las “monedas” de la confianza y de la reputación tienen circulación universal, permiten adquirir toda clase de bienes en todo tipo de países, sin aduanas ni fronteras.

En mi opinión, la pandemia confirmado esa estrecha relación entre tangibles e intangibles

Cuando los gobiernos no logran gestionar bien las vacunas, la población siente enfado y miedo; cuando la población siente enfado y miedo, castiga a los gobiernos en las elecciones o en la calle.

Ésta es la dinámica en la que nos estamos moviendo.

La crisis del coronavirus nos ha recordado que los problemas sanitarios, económicos y sociales requieren soluciones concretas y urgentes. Si no, los ciudadanos reaccionan negativamente.

Por el contrario, cuando las instituciones y sus líderes trabajan bien, con rigor, honestidad y transparencia, los ciudadanos sienten seguridad y les premian con su confianza.

Esta es una serie de tres entradas:

1.- La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

2.- La relación circular entre lo tangible y lo intangible

3.- Gobernar y comunicar el cambio

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Actualidad Reputación

La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

Esta entrada es la primera de una serie de tres que recogen la conferencia que el profesor Juan Manuel Mora impartió el 29 de abril de 2021 en el el congreso Inspirar confianza, organizado por la Pontifica Universidad de la Santa Cruz.

Durante los últimos años, los barómetros de confianza de Edelman y otras encuestas dan fe de la progresiva pérdida de confianza de los ciudadanos en las instituciones. La causa de ese fenómeno se encuentra con frecuencia en el mal comportamiento de las instituciones, que se manifiesta en distintas formas de corrupción y engaño. La consecuencia es un malestar social que se expresa en protestas, indignación y conflictos, que brotan en muchos países, de modo casi global. El remedio, lógicamente, tiene relación con la causa: contra la corrupción y la mentira, hay que practicar la honestidad y la transparencia, si se quiere recuperar la confianza de los ciudadanos.

Esta es la situación en la que estábamos cuando, hace un año, nos sorprendió la pandemia, un escenario desconocido para nuestra generación.

El coronavirus ha causado numerosas víctimas, ha afectado al equilibrio laboral, familiar y emocional de millones de personas, ha creado problemas económicos y sociales muy graves. Hay quien dice que es el fenómeno global de más impacto desde la II Guerra Mundial.

Con motivo de la crisis sanitaria, hemos redescubierto que somos más vulnerables de lo que pensábamos, incluso en los países con mayores niveles de desarrollo; que nos necesitamos los unos a los otros, porque es poco lo que podemos hacer de modo individual.

Y que lo verdaderamente importante es lo básico: la salud, la vivienda, la alimentación, los afectos, la familia, la solidaridad, una mezcla de aspectos tangibles e intangibles que forman el kit de la supervivencia.

Lo crucial no es perseguir los intereses particulares, sino colaborar por el bien común que solo podemos alcanzar juntos.

Las lecciones de la pandemia

Con la experiencia de la gestión de la crisis sanitaria en la Universidad de Navarra, me atrevería a exponer algunos aprendizajes de estos meses acerca de las instituciones y los intangibles.

1.- Necesitamos a las instituciones y las instituciones necesitan renovarse

Desde marzo del 2020 hemos comprobado que no es posible vivir sin hospitales, instituciones educativas, administraciones públicas, organismos internacionales, empresas farmacéuticas, cuerpos de seguridad, organizaciones de solidaridad, entidades religiosas, medios de comunicación.

Muchas personas han vuelto a depositar un gran caudal de confianza en las instituciones, con motivo de esta crisis. Y hemos visto que los países con instituciones más sólidas han sido capaces de soportar mejor el embate de la pandemia.

Es verdad que algunas organizaciones, en años anteriores, habían defraudado a los ciudadanos.  Pero la respuesta no puede ser la demolición de las instituciones sino su renovación.

2.- Las instituciones precisan de un liderazgo claro, para responder con eficacia a los desafíos

En este año lleno de problemas hemos comprobado que las soluciones no residen solamente en las estructuras. Se encuentran también en las personas, en su capacidad de tomar decisiones, de planificar remedios, de superar dificultades.

Además de comportarse correctamente, las organizaciones han de aportar valor, con el impulso de una dirección efectiva. De hecho, en estos meses se ha comprobado que las instituciones bien gobernadas han soportado mejor el embate de la pandemia y han prestado un mejor servicio. Han transmitido seguridad y serenidad a los ciudadanos, gracias a su liderazgo y su desempeño.

En ese sentido, son los líderes quienes pueden emprender el camino de renovación de las instituciones que las circunstancias demandan y que mencionábamos en el apartado anterior.

3.- El liderazgo necesita de la comunicación

En esta temporada de confinamiento nos hemos percatado de que no solo la salud, también la comunicación corría peligro, por la proliferación de las fake news y de los rumores, que generan inseguridad y miedo; y también por las carencias de algunas organizaciones a la hora de informar a los ciudadanos.

En algunos casos, no han sabido proporcionar información suficiente, puntual y rigurosa, sino que han mantenido silencio o han incurrido en incoherencias o contradicciones.

En sentido contrario, cabe decir que las instituciones que han manejado bien su comunicación han soportado mejor el embate de la pandemia. La comunicación ayuda a saber y a entender, evita los rumores y vacuna contra el miedo.

En resumen, ya antes de la crisis sanitaria sabíamos que, para recuperar la confianza, las instituciones han comprometerse con la honestidad y la transparencia; durante lo que llevamos de pandemia hemos confirmado que la sociedad necesita más que nunca instituciones renovadas, con un liderazgo claro y una comunicación eficiente. En esas condiciones, pueden inspirar confianza. Sin esas condiciones, seguirá creciendo la desafección de los ciudadanos hacia las instituciones.

Esta es una serie de tres entradas:

1.- La confianza en las instituciones, antes y después de la pandemia

2.- La relación circular entre lo tangible y lo intangible

3.- Gobernar y comunicar el cambio